领导者心腹：从向上管理到向下兼容
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作者[日]荒川诏四著；文通天下 出品
出版社水利水电出版社
ISBN9787522609393
出版时间2022-09
装帧平装
开本32开
定价52元
货号1202742841
上书时间2024-06-09
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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作者简介
[日]荒川诏四全球最大轮胎制造商普利司通株式会社的前董事长、社长。
四十多岁时身为普通的一线科长，被提拔为社长直属的秘书。此后在普利司通收购美国著名企业凡士通项目中，全面辅助社长开展实务工作。
其后历任普利司通泰国社长、普利司通欧洲社长、总公司副社长、在普利司通超越米其林成为全球第一后的次年，即2006年，出任总公司社长。
率领普利司通全球14万员工攻克时艰，度过了2008年金融危机、2011年日本大地震等危机，为企业成长为世界第一打下坚实基础。
2012年3月，出任公司会长；2013年退居幕后做顾问。曾兼任麒麟控股有限公司外部董事、日本经济新闻社外部监察等。著有《优秀的人都是胆小鬼》。
目录
第一章 领导者的心腹应该怎么做
01顺从不是美德
02心腹会先领导一步
03把领导看成机构
04给领导创造思考环境
第二章 领导者的心腹应该怎么想
05坚持不同于领导的自律性
06自我表现是非理性的行为
07在情绪上不和领导同步
08不迎合领导的弱点
第三章 领导者的心腹如何向下兼容
09拒绝纯理论派的工作方式
10现实中的发挥更重要
11摒弃靠争论取胜的想法
12和基层建立友好关系
13深度体验基层工作
14心腹应和顾问共同指定战略
第四章 领导者的心腹如何向上管理
15秉持与高层一样的愿景
16体会团队协作的乐趣
17用自己的话说服对方
18以原理原则做思考轴
19制约才是思考的源泉
第五章 领导者的心腹如何与团队沟通
20心腹的任务就是直面冲突
21心腹应如何坚守中立性
22享受工作乐趣的人才是强者
内容摘要
在时刻面临“被优化”的职场危局中，如何明哲保身，立于不败之地？
本书结合当下严峻的世界变局、职场环境，专为上班族提供了降低就业风险的应对之策。
作者荒川诏四身为普通科长，在日本经济大萧条、朝不保夕的严酷考验中，依然能不断晋升，直至成为世界500强企业的董事长，完全依赖于他洞悉了本书总结的5个心腹问题：应该怎么做、应该怎么想、如何向下兼容、如何向上管理、如何与团队沟通？
知道了这5个问题的答案，便能以俯瞰全局的视野冷静应对变化，并让自己在职场生涯里勇攀高峰。
精彩内容
第一章领导者的心腹应该怎么做01顺从不是美德心腹补充领导的不足我曾历任普利司通的泰国法人代表、欧洲法人代表，以及总公司的社长，其间始终求贤若渴，不断地发掘心腹。当然并不存在领导者的“心腹”这种职位，我所说的心腹是自己在心中这样定位的，当自己遇到困扰或不知如何是好时，或明里或暗里给予自己支持和帮助的人，我就称之为心腹。
为什么要找心腹呢？理由很简单，因为我不是完人。一个人不会因为做了社长一下子就变得完美无缺。尽管自身存在不足，但作为社长，为了更好地尽到自己的职责，就需要找心腹辅佐自己，弥补自身的不足。
有些人一旦升职便妄自尊大起来，错以为自己比别人都优秀，对部下傲慢专横，我认为这种人实在是丢脸。
说起来，升职这种事原本就没什么定数，大多时候靠的是偶然。偶然，你的直属领导升职了，然后你也跟着被提拔了；偶然，从工龄上来看没有比你更合适的人选，然后你就成了领导。升职就是这么回事。我自己也是这样的。虽然被任命为社长，但是冷静分析一下周围就知道，自己的能力显然并没有高出别人许多，只是偶然坐上了社长的位子罢了。如果这样还沾沾自喜、充满优越感的话，那只能是自取其辱。
而且，我接触过很多世界各地的商业精英，确信人与人之间的能力差距并没有多大。其中当然也有能力出众、让人忍不住称奇的，但那是凤毛麟角。包括我自己在内的大多数人，水平都是差不多的。
当然我在当上社长之前，在一线积累了丰富的基层经验，掌握了必要的知识，深化了对管理的理解，提升了见识。这点自负是有的，但是我很清楚自己有几斤几两。因此，作为社长，为了做出正确判断，必须在清醒地认识自身能力局限性的基础上，向包括部下在内的其他人学习，除此之外没有别的捷径。
心腹要不断思考为什么单纯的部下并不等同于心腹。
为什么呢？《大辞泉》[《大辞泉》是由日本的小学馆发行的中型国语辞典。——译者注]中“部下”一词的解释是“在组织中，隶属于某个人下面，听从领导的指示、命令而行动的人”。
作为组织中的一员，听从领导的指示、命令而行动是必需的，但是简单顺从地执行指示、命令，还是在理解指示、命令的意图和背景基础上行动，二者之间天差地别。前者只是在被动地做事，后者却在用自己的大脑思考，具有主观能动性。能成为心腹的，一定是凡事都爱用自己的大脑思考的人。
这样的人有时也会让人头疼。如果他们赞同指示、命令背后的意图和背景，那么行动是非常有效的；如果他们不赞同，那么就有可能变成反对派。但这种程度的情况也能被接受。其实正是因为这类人提出“为什么做出这样的指示、命令”“这一指示、命令存在这样的问题”，领导才得以拓展新的视野，从而深化思考。
当然，人在年轻的时候可能视野比较窄，容易钻牛角尖，有时会坚持一些不太正确的东西。但是，只要遇事多问为什么，凡事多动脑筋思考，就能慢慢拓宽视野，深化思考。只有这样的人，才能成长为心腹。
如果运气不佳，遇到一位只要求部下百分百顺从的领导，爱独立思考的人或许会吃些苦头。但是在我看来，这样的领导是不合格的，他手下的那帮人也不过是乌合之众。
有头脑的人不应该为了适应这样的组织而勉强自己停止思考，有时出于情不得已可能还需要表里不一，但这种经历也是一种锻炼。独立思考有时也会变成风险，但是对于心腹而言，顺从绝对不是美德。
独立思考有时会变成风险说起来，我刚加入普利司通时早早地就接受过一场洗礼。
在作为新员工入职培训的一个环节中，公司安排我们去工厂参观。工厂占地特别大，从外面看显得特别气派。我看到后不由感慨：“真厉害呀！”但是越往里走，越觉得不对劲儿，相较于这么大面积的场地，机器设备实在是太少了。
我向带领我们参观的同事请教：“工厂中机器设备的占地占总面积的多少？”对方回答：“占17%。”我不禁好奇其他场地都用来做什么了，于是一边参观一边观察，发现基本到处都堆满了等待运往下一环节的橡胶半成品。
“为什么堆了这么多半成品？如果减少半成品，增加机器设备，岂不是能提高轮胎产量。看来生产线的效率并不高。”我在心里一边狐疑，一边思考从把原材料投入机器到产出轮胎成品需要花费多长时间这个问题，然后跟生产线上各环节的员工一一询问，得到的结果是：所有环节都加起来也不到1个小时。但是实际上据说这一生产过程所需的时间24小时都不止。我心里抱着“真奇怪！为什么是这样的情况呢”的疑问结束了那次工厂参观。
心腹应该坚持真我参观结束后有一个新员工发言陈述感想的环节，我身边的其他同事说的都是些无关痛痒的场面话，什么“我第一次有机会去工厂参观，明白了轮胎是怎么做出来的，特别兴奋”“看到大家在一线如此卖力地工作，我特别感动”之类的话。
但是作为主持人的工厂干部笑着对大家说：“参观结束了，希望各位新员工坦率地给我们提提意见。”于是我把自己心中的狐疑直接说了出来，因为对方想听听坦率的意见。
但是工厂干部的表情从有笑容一下子变得难看，然后特别生气。盛怒之下对我喊道：“混蛋！你一个新进来的懂什么！你什么都不了解！轮胎工厂就是这样的，是有很多原因的……”我没想到对方会这么生气，心里不满地嘀咕：“不是你说想听坦率的意见吗？”我记得自己当时吓得出了一身汗，心想：“完了，刚进公司就发生了这种事……”如今回过头去看，觉得这就是一桩笑谈，但是让我体会到独立思考有风险这一真相，有种接受洗礼的感觉。在那之后，紧接着又发生了一件让我高兴的事。
参观结束，即将离开工厂之际，一位课长叫住我，对我说：“你作为一名新员工能注意到那些问题很了不起，实际上那些问题确实需要解决，你很善于思考。”那位课长的话我至今无法忘记。他的一席话让我认识到，只要你勤动脑、敢坚持，总会有人支持你。这也是一件让人回想起来能感到幸福的一件小事。
后来随着自己业务经验的积累，我慢慢知道了一线那种令人无可奈何的现实，从而理解了当初工厂干部发火并非毫无道理。
连我这种新人都能看出的问题，对此一线人员当然是非常清楚的，他们自己很明白生产线存在各种问题。工厂的干部为了解决这些问题每天都在努力，但是效果并不理想。一个对这种艰难一无所知的新人上来就不知深浅地口吐狂言，工厂干部大怒也是很正常的。
总而言之，我的职场生涯就这样拉开了序幕。
这件事说来惭愧，但它是我的一个起点，因为在那之后我也始终坚持独立思考，直至自己从心眼儿里完全接纳为止。如果遇到自己不能认同的事情，就会坦率地说出来。不这样做我会非常难受。虽说我只是区区一介雇员，但是不能因此就改变自己，去逢迎别人。
因为坚守自己，我会被别人骂混蛋，也会在会议室遭白眼，但是正因如此，我才能得到社长“你看起来老实巴交的，但是面对领导时却很敢说话，能直言不讳，不歪曲事实。我看中的正是这一点”这样中肯的评价和肯定，获得成为社长心腹的机会。
02心腹会先领导一步不当领导身后的跟班儿心腹的作用就是像黑子[黑子是日本戏剧中的一种职业名称，是在歌舞伎表演换场中搬运道具的后台人员。——译者注]那样默默支持着站在前面的领导，对此见解，大概没人会反对，但是有一点需要注意，不能因为站在前面的是领导，心腹就仅仅跟随在后。甚至可以说正相反，心腹如果不能抢先领导一步，那就是失职。心腹应该非常清楚领导前进的方向，然后提前一步做准备，以便领导能够以最快的速度向前推进。心腹的工作真的像极了歌舞伎中的黑子。
我是在当社长直属的秘书课长时明白的这一点。当时的那位社长是非常严于律己的，我被任命为秘书课长时他曾经给我打预防针说：“秘书可是要365天每天24小时工作的。”这句话不单单意味着我在时间上失去了自由，还侧面反映出社长自身对待工作的态度。他是个工作狂，工作起来常让人纳闷：“他几点睡觉？”给这种人做心腹其实特别累。
社长是一位非常优秀的企业家，常能走一步看十步。下象棋时，新手只能提前看两三手，但专业棋手却能提前看十几手。社长就像专业棋手，当某种突发状况出现时，他能在瞬间全面地评估该状况对公司内外将造成何种影响，然后进一步讨论对那些受到影响的相关人员该做些什么。为了保证事情进展顺利，他总会提前布局。
但是，他不会对我一一下达具体指示，这也是理所当然的。社长不但要亲自操刀凡士通收购这样的大项目，还要为公司所有的问题操心，365天每天24小时操劳不止，根本没时间给我下达详细指示，社长不会为这种事浪费时间和精力。
但是刚当上秘书课长的我基本等于象棋新手，经常会发生社长问“那件事怎么样了”“这件事的会议安排在几点”而自己答不上来的情况。当然，社长很不高兴，经常严厉地责备我。
打招呼是心腹的武器想把365天每天24小时都在工作、提前把好几步都布局好的领导服务好，心腹必须先他一步。如果只是做上面交代的事情，顶多不过落得个普通的评价，当领导问你“那件事怎么样了”时，其实等于在说“你没好好干活儿”“你没用”，因此我在心里坚定了“自己必须得更先一步”的信念。
我有意识地做的第一件事其实是一件非常朴素的事。我每天看好机，趁着社长刚来公司稍事休息后的时间去跟他打招呼，每次不超过1分钟。这个每天主动打招呼的习惯非常有效地缩短了我和社长间的距离感和时差。
在此之前，领导虽然每天都坐在自己面前，但是作为大企业一把手的社长还是在感觉上给人一种距离感。而且，社长是一个很严厉的人，让人不好亲近。如果我不主动向他靠近，距离只能是越来越远。
这时打招呼是最好的武器，没有人会在笑着打招呼后转脸就怒气相对的。我每天坚持主动跟社长打招呼，自然而然地就拉近了与他之间的距离。
当然，社长与我之间连着直通电话，他随时可以呼叫我，但是那里面含着等待、追赶的意思，与我主动抢先出击性质截然不同。因此，每天在正式开始工作前，我把需要跟社长确认的事和需要请示他的事都事先整理好，如果当天没什么需要问的，就聊两句当天的重要项目。通过这种每天打招呼的形式，我当面得到了社长的重要指示。就这样简单的一点，也算是一种抢先。
更重要的是，这样的态度直接与信任产生关联。后来有一位公司里的高管告诉我，社长曾经对他说“荒川每天第一件事就是来跟我打招呼，真是个积极的家伙”，这就是打招呼具有的巨大威力。
与领导的大脑同步接下来，我认真做的第二件事是仔细检查呈给社长审批的文件。
相当多上报给社长审批的文件都要经我的手，这时我要做的是认真检查这些文件中是否包含了足够支持社长做出决定的材料，因为我的职责就是辅助社长在最短的时间内做出最佳决策。
如果报上来的是项目相关的文件，我会从多方面仔细检查社长可能会关心的各种因素，比如风险及其他相关事宜。遇到不明确的地方或不充足的情况，我会直接去相关部门找负责人了解情况，而不是简单地打一通电话。这样做有很多的好处，既能加深自己与一线人员之间的交情，又能更为充分地沟通情况，了解事实。然后我把材料补充完整，上交给社长。即便如此，有时还是会被社长叫过去问“这是什么意思”“这个没有相关数据吗”之类的话。如果我当场没能答出来，待审批的文件会被退回。一旦社长说出“光看这些我没办法做决定”的话，那么就是我工作没做到位。此外，那些标注了同意或不同意的文件，以及有时出于某种必要标记了“△”“？”等符号的文件都会下达给我。所有这些文件都成了我的学习材料，通过每天重复这一过程，我渐渐从那些文件中摸索出“社长做决定时需要参考哪些信息”“社长是出于什么考虑做出决定的”也可以说，我的大脑渐渐开始与社长的大脑同步。
此外，全公司的信息都汇报给社长，在这一过程中我自然而然地掌握了整个公司的真实动态。而我又不可能把这些细枝末节全部报告给社长，久而久之，我就比社长更清楚一线的具体情况了。
心腹要先于领导做准备先于领导做准备，这成了我的武器。
比如，在与凡士通的交涉过程和经营统合（PMI）过程中，一旦出现什么问题，我能立刻从繁杂的一线信息中筛选出对于社长做决策有用的信息。或者立刻判断出应该找哪个部门，当即收集信息。还有时候，我判断有必要与相关部门开会进行内部调整时，就向社长提出开会的建议。
一旦自己的大脑与领导的大脑实现同步，就能在很多事情上揣测出领导接下来的前进方向，进而就能不等领导吩咐，自己抢先一步行动起来。
当然，心腹不可能把事情做到完美的程度，主要事情是在自己抢先准备好的方向上顺利推进，领导能迅速有效地做出决定，自己就有一种作为心腹能力又提升了的成就感。
社长（领导）最重要的工作是做决定。因此，心腹想要最大限度地支持领导，就得把他做决定所需的必要材料全部准备齐全。单纯站在领导身后听命令的跟班儿胜任不了心腹的工作。
03把领导看成机构在被规定好的环境中做出成绩我们不能挑选领导。组织中的人力资源部在开展工作时总是会综合各种复杂因素，即使你有机会跟人事提出转岗申请，也基本不能如愿。在被规定好的环境中努力做出业绩，除此之外没有别的路可走，这就是从属于组织者的宿命。相信大家都认同这一点。
换句话讲，也就是说遇到一位与自己对脾气的领导的可能性很低，这就是现实。但值得庆幸的是，我遇到的基本都是很好的领导，对此我非常感恩，但是即便如此，我依然遇到过感觉这件事不好办的情况。
我原本就不是非常善于社交的人，因此不单是和领导，和任何人相处时我都是加倍小心的。特别是随着自己的职位越来越高，越发感到沟通的难度。
日本有句俗话叫“地位创造人”，我对这句话甚是怀疑。包括我自己在内，一般人对这句话的理解，不是努力让自己成长为与职位匹配的人，而是因为自己坐在这个位子上，所以傲慢地认为自己比别人都优秀。我认为“地位创造了愚蠢的人”才更接近真相。
可以说，只有能清醒地认识到自身的问题并高度自律的人才能成为真正名副其实的领导者。我之前服务过的那位社长就是一位这样的人物，在我刚上任秘书课长时，他曾经对我说：“你看起来老实巴交的，但是面对领导时却很敢说话，能直言不讳，不歪曲事实。我看中的正是这一点。”其实这后面还有两句话：“不管是谁，一旦坐上社长的位子就变成了《皇帝的新装》中的皇帝，我想自己也早已经变成了裸体的皇帝，这真可怕。”换句话讲，他意识到了自己可能存在问题，并害怕自己犯愚蠢的错误。仅凭他拥有如此清醒的自我认知这一点，我就认为他是一位了不起的人物。
不过分在意负面情绪不管怎样，我们最好先做到心里有数，世界上不存在什么与自己合得来的领导。不管是谁，如果与领导不对脾气，都会感到压力；如果运气再差一点，遇到一位《皇帝的新装》中的皇帝那样的傲慢领导，还会尝到精神上的痛苦。无论如何，对领导的负面情绪都会涌上心头。
在我看来，这种情绪实在是在所难免，对待这种自然萌生出的感情，并不能刻意地去压抑或抹掉。然而，作为心腹，如果被这种情绪左右，做出意气用事的事情那就不应该了。我们只能把它放在旁边，不掺杂进工作中去。
话说回来，公司不是以感情联系为基础建立起来的团体，比如家庭、村落等，公司是人类社会组织形态之一，为达成某种目标而组建的利益团体，它原本就不是以感情联系为基础而建立起来的团体，在公司中谈合不合得来这种问题本身就不相宜。比起合不合得来，我们更应该把注意力集中在达成目标上。
把领导看成机构因此，我并不把领导看作人，而是看作机构。如果把领导看作人，难免会受到各种各样的负面情绪的困扰，但是如果你只把他看作为了达成工作目的而设立的公司机构，结果会怎样？
你会抛开好恶，清楚地意识到自己的职责就是为了让机构最大限度地发挥作用而全力支持它，从而集中到自己的工作中。公司是人们为了达成目的组建起来的利益集团，这里的行为准则就是符合目的性这一点。
我这样讲，可能有人会误解。你可能会反问：不把领导看作人这种说法岂不是很违背人天然的感情规律？其实正相反。因为，一旦把领导看作机构，为了让它最大限度地发挥功效，你需要努力去体谅对方，一方面要照顾对方的情绪，一方面要约束自己的言行。如果没有一颗温暖的心，就没办法驱动领导这一机构。
英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（AlfredMarshall）曾经说过，对于经济学家而言，“冷静的头脑和温暖的心”（coolheadbutwarmheart）是必不可少的。确实如此！心腹想要尽到自己的职责，“coolheadbutwarmheart”也是必不可少的。
不用笨拙地讨好领导
反过来讲，可以说心腹完全没必要去博取领导对自己的好感。
当然，如果领导讨厌你，那自然是无法做好心腹的。但是心腹根本无须刻意地去讨好领导，心腹只需以“coolheadbutwarmheart”保证领导这一机构正常发挥作用。久而久之，你们之间自然会产生一种联系。
可以说，如果心腹处理得不巧妙，讨好领导反而存在很大风险。有些员工对领导唯命是从，专挑领导爱听的话说，我这么说可能有点儿难听，普通的员工这样做也就算了，心腹也这样的话，那就是下下策了，是不能原谅的。因为这样的行为与《皇帝的新装》里和裸体皇帝说“这衣服多么好看啊”并无区别，其结果，会导致领导这一机构失灵，把这样的行为称为“犯罪”也不为过。
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