回归商业常识
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作者麦克·霍夫林格
出版社中信
ISBN9787521702248
出版时间2019-06
装帧其他
开本其他
定价68元
货号1201901766
上书时间2024-06-09
商品详情
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导语摘要
·扎克伯格引领脸书的十大常识·脸书实现爆炸性增长所遵循的内在逻辑·脸书内部高管核心洞见
·押注未来，解锁脸书下一个核心战略市场虽然脸书在2006年还只是一个年收入2000万美元的公司，但扎克伯格为什么能拒绝雅虎10亿美元的收购价？
脸书是如何从让其陷入麻烦的“动态消息”调转方向，开发出日常生活中不可或缺的工具的？
当脸书让企业以北极星指标（活跃用户数）为中心运转时，结果如何？
智能手机是如何将脸书公司带入基础架构建设的时代的？
目录
前言
第一部分 重新认识脸书
第1章/ 003
脸书的窘境
——市值跌破一半
第2章/ 009
超越扎克伯格
——脸书完全始于扎克伯格，但不能止于此
第二部分 回归商业常识
第3章/ 027
脸书的原动力
常识一：守住产品的底线
第4章/ 037
永远对用户诚实
常识二：不断提升用户对产品品质的感受
第5章/ 057
10 亿日活跃用户数
常识三：产品有自然增长用户才有推广的价值
第6章/ 087
3 年创造 100 亿美元
常识四：产品给用户创造了价值，就能为企业创造价值
第7章/ 109
技术的使命是帮用户提高效率
常识五：速度就是功能
第8章/ 129
与谷歌对战
常识六：要了解的永远只有用户，不是对手
第9章/ 147
脸书的自我颠覆
常识七：持续扩展自己的边界
第 10章 / 165
耐心的力量
常识八：市场要慢慢培育，持久投入
第 11章 / 177
脸书如何赢得人才大战
常识九：人才，人才，还是人才
第 12章 / 189
脸书称王
常识十：回归使命，回归常识
第三部分 脸书的未来
第 13章 / 207
即时通信软件结合人工智能
——两匹战马加一个机器人
第 14章 / 223
连接下一个 10 亿用户
——给用户带去希望
第 15章 / 237
打造下一块屏幕
——用虚拟现实和增强现实技术让 10 亿用户享受身临其境的感觉
第 16章 / 255
如果脸书连接了全世界，将会怎样？
——社交网络的未来趋势
第四部分 反思脸书
第 17章 / 269
那些值得庆祝的失败
——脸书也会失败，但这不失为一件好事
第 18章 / 285
难逃颠覆？
——科技公司的没落命运
内容摘要
脸书公司内部高管独家解读脸书的发展——脸书是如何走出IPO灾难？增长小组是如何变不可能为可能的？为何动态消息广告是公司最重要的商业决策？谷歌+的进攻和失败是什么？收购照片墙和网络信使的原因和手法有哪些？脸书是如何赢得人才竞争的？是什么激发了扎克伯格、桑德伯格、考克斯等高管？脸书未来的产品及技术进步是什么？作者通过描述脸书公司在发展过程中的十大关键性挑战，总结了公司据此得出的十个商业常识。
精彩内容
常识一
守住产品的底线背景：创建需要超强的毅力才能不断地贯彻执行。决定是单打独斗，还是成为更大的组织的一部分，需要对公司的发展历程有清晰的理解，这样你才能拥有坚定的意志。
脸书的应对之策：扎克伯格对自己和脸书充满信心，他认为脸书能够成长为一家独立且兴盛的上市公司，所以，他放弃了被人收购的机会。他绘制蓝图，然后切实追求这个愿景，那就是用10多年的时间让世界更开放和更互联。开始时这还只是他自己的想法，后来变成了整个公司的底线和共识，最终呈现在世人的面前。
引人深思的问题：你正在创建的是一种功能、一个产品、一个公司，还是一种使命？
2009年夏天成了硅谷过去和未来的分水岭，当然，我也开始告别过去，迎接未来。
从1992年到2008年，我一直在英特尔公司工作，而且，从1999年至2001年，我直接听命于前首席执行官安迪·格鲁夫。2009年1月，在经历了商业和工程负责人以及桑德伯格和扎克伯格的几轮面试之后，我跳槽去了脸书公司。当我分别征求格鲁夫和扎克伯格的意见，看他们是否有兴趣见一面共进午餐时，二人均表示同意。
脸书公司那座与众不同的办公大楼位于帕洛阿尔托南加州大街的南头，毗邻居民区。我们来到其后面的一个小院，并在露天小院其中一个桌子旁坐下。在脸书公司内部，大家都亲切地称这幢有50年历史的大楼为“1601”，不仅因为它的门牌号是1601，更重要的是这里是所有脸书人的家。直到2011年，整个公司才搬进门洛帕克附近更大而且不断发展的园区，自那以后，这个地方被夷为平地，以便为更高的大厦腾地方。而它承载了我们许多重要的回忆：挺过隐私危机，建立客户关系，实现前所未有的增长，打败谷歌，赢得关乎生存的竞争。
格鲁夫72岁，他是硅谷的一位传奇人物。英特尔公司比任何公司都有资格赋予该地以“硅谷”之名，是它生产的微处理器让个人电脑和经济高效的服务器得以运行，而因为它们的存在，互联网才得以产生和发展。格鲁夫正是这家公司的联合创始人、首席执行官兼董事会主席。当我们说硅谷是建立在巨人肩膀上时，这个巨人就是格鲁夫。2016年3月，他与世长辞，他的去世宣告了一个改变世界的时代的结束。
扎克伯格25岁，是正处于上升期的新人，他想创建的服务与规模都以格鲁夫的遗产为基础。
这次会面堪称老兵见新兵，一方是已经让10亿台电脑连接起来的沙场老将，另一方则是正准备基于这些电脑让10亿人连接起来的初生牛犊。
谈话伊始，两个人慢慢地打量彼此，轻松地客套寒暄，并略致久仰之意。格鲁夫试图确定与他共进午餐的这个人出现的合理性，众所周知，他的眼光是很高的。这种事我见多了，10年前，他曾与几十个人有过类似的一对一会面，比如亚马逊的杰夫·贝索斯、雅虎的杨致远、谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林、易贝的梅格·惠特曼和响云公司的马克·安德森和本·霍洛维茨，他都是如此处理的。相反，扎克伯格则设法寻找自己与格鲁夫的共同点，格鲁夫写的《只有偏执狂才能生存》被称为管理圣经，是自尊自重的技术领导人的必读书，扎克伯格在此书中品读过这位政治家，现在这个人就坐在他的面前！
几分钟过后，格鲁夫按捺不住了，于是开门见山地问道：“你怎么回绝了雅虎的10亿美元？”直奔主题并非不尊重或轻描淡写，相反，这让他们开启了两人都感兴趣的话题。
雅虎的10亿美元若要理解格鲁夫的问题，有必要快速说明一下背景。脸书公司成立的最初几年，多次碰到算是收购的要约。2004—2007年，一连串的“求婚者”找上门来，传言先后有交友网（Friendster）、谷歌、《华盛顿邮报》、维亚康姆、聚友网、新闻集团、维亚康姆（第二次）、美国全国广播公司（NBC）、维亚康姆（第三次）、雅虎、美国在线（AOL）、雅虎（第二次）、谷歌（第二次），最后是微软，以某种方式收购了脸书。人们谈论最多的是雅虎在2006年6月的出价，据说一开口就是10亿美元。
彼得·蒂尔是贝宝的前核心创立者，也是脸书最早的外部投资人，当时是风险资本家和脸书的董事会成员，他回忆起2006年7月他和同为风险投资家的同行吉姆·布雷耶以及时年22岁的扎克伯格开的那次董事会会议，会议的目的是讨论一个10位数的收购报价，当时脸书公司成立刚两年，用户只有八九百万，年营收2000万美元：总而言之，布雷耶和我认为应该拿钱走人。但是，会议一开始，扎克伯格却是这样说的：“这是走形式，只是开一次董事会短会，不会超过10分钟。显然我们不会就这样卖了。”扎克伯格的理由是脸书还有很多事要实现，他希望有机会打造那些产品（脸书正要向大学校园之外开放，并发布“动态消息”）。对于未来，（雅虎）没有确切的想法。他们对尚不存在的东西没有办法给予适当的估值。因此，他们低估了公司的价值。
从之后脸书十来年的成功看，我们必须承认扎克伯格的决定有其先见之明（根据2016年的市值判断，雅虎当时的报价不过是1/300）。然而，当时还年轻的首席执行官及其董事会广受质疑，舆论更是一片嘲笑之声。
意志力正是这种嘲笑促使格鲁夫问了这个问题：“你怎么回绝了雅虎的10亿美元？”即便在拒绝收购3年之后的2009年，它仍然是一个起决定作用的、可能还有些敏感的问题，因为尚未有事实证明扎克伯格的决定完全正确。2008年，随着中国投资者李嘉诚投入1.2亿美元，脸书的估值已经达到了150亿美元。2009年初，由于二级市场的交易惨淡，它的价值足足减少了80%，降至31亿美元。当时，脸书的全球月活跃用户数刚刚超过2亿，与美国的聚友网仍然难分伯仲。还没有人能看出3年后脸书首次公开募股最终会达到1000亿美元。
然而，扎克伯格意识到，格鲁夫之所以问这个问题，并不是出于批评，而是想了解扎克伯格真实的想法。扎克伯格也发自内心地给出了答案。
他说：“我就是认为我们能做到。”他指的是发展成规模更大的公司，最终以具有较大投资价值的公司成功上市。
也许扎克伯格的回答貌似自大，尤其是当与之交谈的人的成就远超他当时所及时更显得如此。格鲁夫却看到扎克伯格没有花架子，没有傲慢，也并非对摆在前方的困难缺乏了解。凭此回答，一位有远见和意志力的首席执行官认识了另一位同样有远见和意志力的首席执行官，只不过这种结识几乎跨越了两代人的鸿沟。就在那一刻，两人不再有距离，火炬从一个硅谷时代传递到了另一个硅谷时代。需要补充的是，扎克伯格高擎火炬继往开来，第二年，他被《时代》杂志评选为年度人物（1997年，格鲁夫获得过此荣誉）。截至2016年，脸书的价值继续高歌猛进，让2000年英特尔曾经达到的最高值黯然失色（这还没有考虑通货膨胀）。
出于好奇，格鲁夫接着问了一句：“这种意志力从何而来？”扎克伯格可能是第一次考虑这个问题，只是简单地总结道：“我的犹太妈妈。”格鲁夫微笑着表示认可，身子舒服地坐回到椅子里，两个人会意地默默点头。此时此刻，他俩都体会到了“犹太妈妈”的重大意义，因为格鲁夫的母亲对他的一生起到了特别大的作用，在他小时候尤其如此。他成长在匈牙利的犹太人家庭，在20岁几乎身无分文逃往纽约之前，他经历了法西斯专政、德国军事占领、纳粹大屠杀、布达佩斯战役和各种政权的镇压，幸存了下来。在其自传《游向彼岸》的献辞中，格鲁夫描述了母亲对他的深远意义：“献给我的妈妈。她赐予我生命，而且不止一次。”值得庆幸的是，扎克伯格的成长过程没有格鲁夫遭遇的那些极端冲突和战争，但两个人都从母亲对他们的塑造和跟母亲的关系中找到了共同点，母亲赐予他们意志（以及顺应性、毅力和决心），这是一种永不休止的可再生的内在资源。
功能、产品、公司或使命？
当会面结束，我们从格鲁夫、扎克伯格和1601号后面的露台退出来，事情变得很清楚了，用彼得·蒂尔的话说，差不多“那些最成功的企业对未来都有一个非常不同于现在的设想”，但光有大胆的愿景还不够，你必须知道何时保持那种坚定不移实现愿景所需的意志力。
用不到一年的时间可以开发一种功能，比如聚合社区（FriendFeed）或立体封面（CoverFlow），可以创造数千万美元的价值。用一年或两年略多的时间，你可以创造出一种产品，比如苹果的智能语音助手西瑞（Siri）、安卓操作系统（Android）或照片墙，如我们看到的那样，其价值高达10亿美元。打造一家像领英（LinkedIn）或德国的思爱普（SAP）这样的公司需要很多年，却可以创造数百亿美元的价值。然而，确立一种使命则需要几十年的时间才有可能创造数千亿美元的价值，比如，跟脸书公司一样，特斯拉用了十几年的时间，谷歌差几年就到30年，亚马逊用了20多年，苹果则用了40多年（见表3-1）。
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