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作者林国沣|责编:姜莉君
出版社中信
ISBN9787521746860
出版时间2023-01
装帧精装
开本其他
定价68元
货号1202783516
上书时间2024-06-06
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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作者简介
量化投资机构TwoSigma亚洲CEO。负责TwoSigma在亚洲的所有业务。TwoSigma开展投资管理、保险、证券及私募投资等业务，资产管理规模超过人民币4200亿元。
曾任诺亚控股有限公司集团总裁。在这之前，任麦肯锡全球合伙人及麦肯锡亚洲金融机构联合领导人。他从分析员到全球合伙人，只用了6年的时间。
活跃于亚洲商界并热衷公益事务，目前任大自然保护协会亚洲领袖委员会委员及沃顿商学院亚洲董事会副主席、数码通独立董事、东亚银行（中国）独立董事及风险委员会主席，以及瑞安新天地独立董事。
拥有宾夕法尼亚大学沃顿商学院金融（优异等）本科学位，是第一个获得约瑟夫·沃顿（JosephWharton）奖学金的中国人，还拥有牛津大学的法律本科和硕士学位。
目录
第一阶段
摸索自我定位和设定好的心态，理解自己在“市场”上的价值主张可以是什么
第1章/渴望胜利
来到国外后，由于不想被人视作“特殊群体”，我开始发奋图强。我发现自己对于胜利极为渴望，有时候，这种渴望会被误解为具有侵略性，但它其实与人的激情以及对某事的坚定信念有关。
第2章/寻找定位
我来到了沃顿商学院，认识了许多优秀的同学，他们中的许多人似乎就是为华尔街而生的。和这些同学在一起，让我觉得“山外有山”，只有通过“差异化”定位，才能让自己脱颖而出。
第3章/牛津岁月
沃顿商学院毕业生未来进入华尔街从事金融工作，似乎是理所应当的。但我不希望自己这么早被定义，而是想去尝试一种全新的生活，通过学习法律、政治和哲学，更好地理解这个世界。于是，我来到了牛津大学。
第4章/创业维艰
怀揣着成为决策者的梦想，我选择了创业，创办了一家社交网站，可惜最终没能坚持下去。我了解到，并非每个人都有成为企业家的基因，而缺乏破釜沉舟的勇气，更是创业失败的重要原因。
第二阶段
执行和坚持：在人生最黄金的阶段，做一些难但有意义的事
第5章/挑战麦肯锡
麦肯锡和其他公司不一样的地方在于，它本身有一套信仰，需要把这里的价值观“镶嵌”到日常生活中。麦肯锡的信条包括“坚守最高的专业标准，显著提高客户绩效，为优秀人才创造无与伦比的环境”。
第6章/麦肯锡秘诀
麦肯锡的与众不同，不仅在于其“不晋则退”的淘汰制度、360度全方位的人才评价体系，还在于其鼓励发表不同意见的价值观，以及永远服务头部企业的信条。麦肯锡告诉员工，请求原谅，而不是请求允许。
第7章/麦肯锡反思
我在麦肯锡积累了不少经验和教训，包括“管理你的老板”、培养从基层视角出发的领导力、充分重视利益相关者、“少动多想”等。我意识到，不是每个人都要做迈克尔·乔丹，各司其职，团队才更强大。
第8章/走向合伙人之路
麦肯锡本质上是一群与客户建立了合作关系，决定在一个强大品牌下合作、共享资源、集思广益并降低独立运营风险的高级合伙人俱乐部。几经波折、多番考验之下，我终于加入了这个俱乐部。
第9章/初尝合伙人滋味
成为合伙人后，我开始重新进行自我定位，建立自己在财富和资产管理领域的口碑。一个心得是，在各大私人银行CEO（首席执行官）面前，千万不能“装”，因为绝对会被一眼识破。相反，热情和诚挚才有可能打动他们。
第10章/诺亚缘分
理念和执行完全是两码事。加盟诺亚出任集团总裁后，我才发现总裁与顾问的身份有多么不同。作为总裁，要想将一个项目落地，就要考虑如何说服同事协助自己，不像顾问只要提出建议那么简单。
第11章/诺亚实战
在麦肯锡，我负责提出想法和战略，但到了诺亚，作为总裁，我需要做的是将想法和战略落地，不仅要让各位负责人充分了解战略内涵，避免执行时计划走样，而且要注意收集各种意见，不能完全听信身边高管的说法。
第12章/诺亚尾声
人在一个组织中会经历各种变化，比如从磨合期、上升期到平稳期乃至平庸期。随着诺亚的各项工作日趋稳定，我开始问自己一些问题：我还能为公司创造什么价值？我还能在这里学到什么新东西？
第三阶段
沉淀和再出发：人生是一个自我学习的过程，思考如何用累积的经验和人脉，从正面帮助和影响社会
第13章/走出舒适区
对我来说，加盟TwoSigma意味着走出舒适区，去学习完全不一样的新东西。但走出舒适区并不意味着到处乱跑，你需要找到一件可以实现自我价值、不偏离人生大方向但原本不太擅长的事情去做。
第14章/职业生涯中的错误决定
国际上最有用的人际关系网络大概有三种，即高盛网络、麦肯锡网络和哈佛大学网络，这些网络左右了世界上的许多事情。身处这些网络中，人脉关系的建立要比其他场合牢靠得多。但我没能利用好麦肯锡网络。
第15章/职业生涯中的正确决定
人生有时就像一场赌博，如果“押”对了人，职业生涯就会相对顺利。找到自己的贵人，其实也是一门艺术。这绝不是简单地去找能力强或职位高的人，而是找到一种双向关系——你“投注”他，他也愿意“给”你。
第16章/公共生活
对社会的贡献，一定不能流于形式。有思考性的行动，远远比你直接给别人钱重要。只有充分调动年轻人的积极性，激发他们的参与感和成就感，才能真正做好代际沟通，帮助他们找到自己新的定位，拥抱未来。
后记 把你拿到的牌打到最好
内容摘要
这本书讲述了如何创业、管理，讲述了如何拥有执行力，更讲述了如何做好人生选择。
量化投资机构TwoSigma亚洲CEO林国沣有着不同寻常的经历。他在香港出生长大，初中时孤身远赴加拿大求学，以沃顿商学院约瑟夫·沃顿奖学金得主身份毕业，前往
英国牛津大学深造，获得法律学士和硕士学位。回到香港后，入职麦肯锡后短短六年就升任全球合伙人，兼任麦肯锡亚洲金融机构的联合领导人。离开麦肯锡后加入诺亚控股任执行集团总裁，之后又毅然跳出舒适圈，加盟TwoSigma。他还曾自主创办社交网站，时间远在扎克伯格之前。
他的人生和职业生涯丰富多彩。但他自认并非乔布斯、马斯克那样的天才人物，而是靠着清晰的自我定位、差异化策略、激情、坚定、执行力等，才有所成就。
在这本书中，林国沣将自己为人处世的信条，与亲身经历结合在一起，生动有趣又自成体系地总结了自己的成长路程和职业生涯，提炼出了帮助自己成功的能力，阐述了关于投资、创业、企业管理、人脉网、个人成长的全方位思考。
作为与你我有着相似起点的普通人，林国沣的成功经验值得我们借鉴。
精彩内容
第7章麦肯锡反思心得总结管理老板：只有当你的老板没事干时，你才是成功的，因为你已经解决了老板的所有问题。反之，若你对项目的思考不够周全，就会被自己的老板指点，被“分派”工作，陷入被动，更别说想要发言权了。
培养从底层视角出发的领导力：我在麦肯锡时，会不断提醒自己，自己也是从初级分析师做上来的，很多方案需要考虑到其他员工执行时的难度，不能好高骛远。只有这样，才能赢得团队成员的认同，他们会认为你是务实的，也愿意为你努力。
充分重视利益相关者：团队是很庞大的，如果只把目光锁定在客户身上，你永远无法做出一个完美的方案。所以，我在麦肯锡参与每个项目时，都会列出所有的利益相关者，思考我的工作将会以怎样的方式影响他们，我如何执行才能发挥最大的影响力。
扬长避短：既然我的Excel（电子表格软件）制作技能很难赶上别人，那么我为何不把自己的时间和精力放在自己的长处上，把这些长处放大到足以被人识别？久而久之，我在大家的心目中就被定位为一个沟通和分析能力较强的人，形成了个人的差异化优势。
少动多想：在会议中频繁点头的都是最年轻、资历最浅的那个人。当你参加一场会议时，要从更高的高度看待这场会议，不要让自己进入一个年轻分析员的角色。同时，你要减少自己的肢体语言，少动多想，这样才会让你看起来更资深。
不是每个人都要成为射手：就像篮球队一样，不是每个人都要做迈克尔·乔丹，不同的人负责不同的位置就行。这个团队已经有一个很好的射手，那我应该做的，就是配合他完成投篮。各司其职，工作才能顺利开展。
-1-市场上有这么一句话：如果你想离开麦肯锡，请先成为合伙人。
初级分析师在市场上是不被认可的，更不会被认为是麦肯锡的人才。只有成为合伙人，你才有离开的资本。很多合伙人在离开麦肯锡后成了行业的顶尖人物，他们就是最好的榜样。
麦肯锡通过四个维度评估员工：第一，人（People），即团队成员对你的认可度；第二，知识（Knowledge），指你在某个行业或领域是否专业；第三，客户（Client），即项目客户对你的认可度；第四，办公室（Office），即你对整个办公室的影响力。
我在麦肯锡的职业发展相对顺利，一般员工至少需要两年才能成为项目经理，我仅用一年的时间就做到了。纵观在麦肯锡的职业生涯，有几个工作技巧助我前行。
第一个工作技巧，叫作“管理你的老板”。
这个技巧乍一看仿佛不太现实。作为一个员工，怎么能去管理自己的老板呢？这里的管理老板，指的是工作中的向上管理。这是什么意思呢？
作为麦肯锡的员工，一周可能有6天都在工作，一天平均18~20个小时的工作时长，这让很多人觉得在麦肯锡工作非常辛苦。再加上每个员工都要面对一位“可怕”的合伙人，这些合伙人对一些工作催得很急，且要求很高，在他们那儿，时间似乎是无限的，而你也应该随时待命。
在麦肯锡流传着一个玩笑。当有人问“你的deadline（最后期限）是什么时候”，他们会回答，所有的deadline都是昨天。这个玩笑的意思是，当你开始做的时候，就已经晚了一步。简而言之，工作中需要主动性和超前性，而不是被动等待。
在这样的工作强度中，我却应付自如，丝毫不觉得疲惫。我认为，我的动力来自“把自己当作老板一样去工作”。我永远要领先一步，每个项目都要比老板思考得更加深刻，把老板能考虑到的问题全部考虑进去。
在我还是初级项目经理的时候，我会思考我的老板是如何分析这个项目的。我需要让他感觉到，我比他想得更多，这样我才有发言权，对整个项目的进度更有掌控力。只有这样，我才可以自由安排自己的时间，充分施展我的想法，而非见招拆招、疲于奔命。
拥有发言权，是未来持续发展的关键一环。这就意味着要有主动意识和提前一步的意识，这样老板才会认可你、重视你。
只有当我的老板没事干时，我才觉得自己是成功的，因为我已经解决了老板的所有问题。反之，若你对项目的思考不够周全，就会被自己的老板指点，被“分派”工作，陷入被动，更别说想要发言权了。所以，你要明白，你感到工作辛苦，最重要的原因就是你被牵着鼻子走。
但需要注意的是，作为初级分析师，只需要知道自己的项目经理在想什么就好。如果你“越级”太多，总去考虑合伙人在想什么，这是很难的，而且不太现实。
因此，在很大程度上，你需要做的是了解你的直属领导，从而在不知不觉中使自己的工作和思考内容向前推进，这样在很多场合你才能有发言权，从而提出自己对某些问题的独到看法。比如，我现在是TwoSigma亚洲区CEO，那我就会思考创始人在想些什么。不能将所谓的老板管理模式太过理想化，每个人“管理”好自己的顶头上司就好。
-2-其实，很多职场人甚至企业高管都存在一个错误的认知，认为自己只要做好本职工作就好了，不用处理和老板的关系，其实这是不对的。只不过，我们不应该只想着拍马屁，而是要把业务做好，为老板创造价值。
帮老板解决问题，尤其是紧急、重要的问题，会令老板对你刮目相看。从人性的角度来看，越是时间紧迫、事关重大的任务，老板的感性思维就越会占上风。平时在他眼里不出彩的下属，如果在紧要关头能跳出来支持他，他会永远铭记。
让老板感到惊喜，也是非常有价值的。如果你做了很多工作，但每件工作都只能算“苦劳”，平平无奇，老板可能很快就忘记了。当你的成功超出预期时，他一定会印象深刻，这就类似于互联网行业非常看中的用户体验，比如某位用户想要A，你告诉他有A+1，最后向他提供A+2时，他的用户体验一定极好。
此外，如果能让领导感到荣光，作为下属也可算是非常成功了。据说，国外曾有人力资源调查显示，老板对下属的需求里，有一条最重要的需求就是“希望下属做的事情能够让他脸上有光”，意思是老板希望下属做的事情能让老板的老板刮目相看，或者能让老板的同级认可，这会让他充分意识到下属的价值。
同时，我们也应该适当了解老板的行事风格。如果老板是个细节控，那么我们在写电子邮件的时候千万不要留下错别字；如果老板的个性雷厉风行，我们就应该加快任务执行速度，不要拖沓；有的老板喜欢“端着”，一般不和下属沟通，喜欢保持一定的距离感，这种时候，我们需要先管好自己的事情，然后在特定的场合对他的事情表达关切，设身处地地为他着想。
说了这么多，其实核心就是，凡事要比老板想得多、想得深，这样你的价值才能尽快凸显。在这个过程中，拍马屁是最低级的，高级的做法是展现自己的专业能力，让老板信服，也为公司、客户和个人真正创造价值。
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