营销诡道--成长型企业市场销售谋略实录
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作者张晓岚
出版社电子工业
ISBN9787121305887
出版时间2017-06
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定价49.8元
货号1201505374
上书时间2024-06-04
商品详情
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导语摘要
在最近的30多年，中国企业用冲刺的速度跨越了西方世界300年的工业化和商业化道路。过去的30多年是规则被不断颠覆的“营销乱市”，企业所面对的竞争已经从行业内竞争演变为跨界竞争，从区域竞争转化为全球竞争，从追求均衡的竞争转变为强化非均衡的竞争，所谓“全面”和“完美”成为易碎品。张晓岚著的《营销诡道——成长型企业市场销售谋略实录》在揭示“营销乱市”的本质的基础上，帮助企业在“营销乱市”和“新常态”中生存下领会了营销战争的精神实质，用奇胜营销的四大营销战略思维和七大技术武器帮助无论是多小、处境多难的企业，找到生存、发展之路。
作者简介
张晓岚，中国十大策划风云人物，中国广告协会、中国广告杂志社评委，中国十大影视广告导演，《广告人·中国》杂志评选的中国杰出广告人，《大市场·广告导报》杂志评选的中国最具影响力的广告人，中国商务广告协会副会长，《国际广告》杂志编委，中国台湾《动脑》杂志广告人俱乐部荣誉会员，华文广告节、亚太广告节、中国广告节、金手指网络大赛、金鼎奖评委。
目录
理念篇
第一章 中国版营销之痛
痛点一：满足客户需求
痛点二：定位定天下
痛点三：质量第一
第二章 营销，乱市中“出奇制胜”
一、抢钱：乱市中的营销
二、乱市营销――理乱者先谋权
三、营销战争：兵者，诡道也
四、“奇胜营销”：凡战，必以奇胜
实战篇
第三章 敌情侦查――知己知彼，百战不殆
一、找到敌人――营销的首要问题
二、敌情侦查三大核心
第四章 明确战略――运筹帷幄，决胜千里
一、瞄准行业第一
二、防御威胁品牌
第五章 配置战术――智者不惑，攻防有度
一、防御战两大战术
二、进攻战三大要点
三、游击战三大原则
四、侧翼战两大招术
第六章 全副武装――七大武器，决胜战场
一、五独俱全：武器的精良标准
二、天上地下，全副武装
附录6A 奇胜营销实战案例
第七章 传播战役――四轮驱动，立体攻击
一、公关联动，造声势拉客户
二、媒体推动，精确打击
三、广告撬动，病毒传播
四、促销卖动，坚守本我
结语
内容摘要
张晓岚著的《营销诡道——成长型企业市场销售谋略实录》立足当今中国市场经济的“乱市”环境，放眼全球营销经典案例，从战略、战术、武器、传播等多个维度，提出了一套“低成本、快营销”的“奇胜营销”实战体系，助力广大成长型企业在“赚钱”这个营销的永恒主题上出奇制胜！
精彩内容
二、敌情侦查三大核心1.选择敌人（1）发展空间——值不值得做就像前文所讲，连敌人都找不到的战场，是没有发展空间的，是不值得做的。古人说：君子不立危墙之下。俗话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。选择战场，决定了企业的发展空间。
要评估一个行业值不值得，就是看第一名的营业额及年增长率。如果第一名的营业额很小，增长率也
不高，这个行业是否值得做就要考虑了。
有个做扇子的小企业主，一年到头用尽心思，营业额就是100多万元，日子很充实，但是从产业来讲不值得。
营销中，想产品的广告语、名字，这些前端设计固然重要，但是顶层设计，一开始选择的项目，就已经决定创业的前途。如果战场选择不对，竞争对手最
大产值也才5000万元，再如何做策划，你也就是3000万元的产值，不值得。此时，我就会告诉你，干脆重新选择战场。
（2）竞争态势——能不能做找到了值得做的市场，还要看能不能做，有三个判断原则：第一，已经形成二元竞争的领域尽量不做。如果这个市场同时有两个第一名，这个市场就太难做，这就是二元竞争格局。
可口可乐、百事可乐占据行业巨头位置后，即使像娃哈哈的宗庆后这样的高手来运作“中国人自己的可乐”，最终也只能放弃。同样，福建泉州的“汾煌可乐”，也没有成功。
在二元竞争的领域，如果新进入者不开创新品类，就很难以打开局面。
小包装饮用水市场，曾经是娃哈哈、乐百氏两种纯净水的二元竞争。农夫山泉首先定义自己是自然的矿泉水，开辟出新的品类，从此进入了中国小包装饮用水的第一梯队（见图11）。
美国的快餐市场，是肯德基和麦当劳以汉堡为主要产品的竞争。赛百味只有在树立热狗品类的新体系之后，才闯出了巨大的市场。
第二，核心资源已经被垄断的领域尽量不做，除非能依附在垄断企业身上做外包服务。
一次，一个做啤酒的企业家过来告诉我，现在红酒卖得火，想要改做红酒。我说，你要真的做红酒，哪来的葡萄？如果没有资源，就没有优势，做了也是死，还不如找个贴牌来做。
第三，要看行业是不是夕阳产业。
营销可以帮助各位打败竞争对手，但是，打不败的却是趋势。
我原来的BB机的号码还是2000号，那时候正好2000年，这是一个很好的号码。当时，有人出5万元钱，要我转让号码，我都没卖。现在我已经很后悔了，为什么不卖呢？那个时候的5万元，相当于现在的50万元。没想到，2000年没过多久，BB机的市场就消失了。这就是打不败的趋势。所以，当某个行业处于夕阳态势时，就不能去做了！
一个高明的领袖，一定知道什么情况下要放弃，什么情况下要妥协，什么情况下要变通，什么情况下要坚持。不知道放弃的人，本身也就缺乏持续的商业创造力。
（3）对照自己，找到变化——怎么做在了解了值不值得做、能不能做之后，要思考的就是怎么做。这就需要对照自己，找到变化，思考从哪儿抢市场。
找到变化，具体怎么办？要么升级，要么转移。
升级转移完，再重新打拼，完成一个闭环的过程，觉得不行，就再来个循环，再升级、转移。一直到找到值得做、适合做、能够做的事情，再寻找机会。
什么叫升级？
我原来预言说肯德基、麦当劳会在中国失败，现在我收回这个预言。我觉得自己低估肯德基、麦当劳了。过去，我之所以认为要失败，是因为它们做的是西餐，在当时那个年代属于高档餐厅，一般人承受不了。
但是，今天麦当劳和肯德基，已经变成低端消费了。不仅如此，现在的肯德基、麦当劳也在进步，已经推出中餐，现在还开始有了流动售货。敢于变化，这就是在升级。
升级是在原有基础上做改进，转移就是原来的不要了，开发新领域重新干。这也是很多企业家把自己限制死的一个误区。很多人受的教育就是这一生只能做当下的这件事。怎么可能呢？人生的道路那么多变化。
这方面，最具代表性的就是万科：从一开始的卖玉米，到现在的卖房地产。
同样，史玉柱也经历了多次转移：保健品、游戏，都是其涉猎的领域（见图12）。
战略转移的典型案例就是两万五千里长征。红军当年在井冈山已经很厉害了，面对敌人的围剿，仍然选择果断撤离，就是要“打破坛坛罐罐，轻装上阵”。红军开始两万五千里长征，途中还要宣传，说长征
是宣传队，长征是发动机。最后，长征是以我们胜利，敌人失败的结果而告终的。
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