六顶思考帽(如何简单而高效地思考)
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作者(英)爱德华·德博诺|译者:马睿
出版社中信
ISBN9787508665344
出版时间2016-10
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定价42元
货号1201364331
上书时间2024-06-04
商品详情
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导语摘要
爱德华·德博诺编著的《六顶思考帽(如何简单而高效地思考全球畅销30年纪念版)》介绍了,“六顶思考帽”——已行销全球54个国家,让数百家世界500强企业,数千万员工受益的创新思维训练法。
全球知名企业西门子、IBM、杜邦公司、保德信金融等,在公司内部广泛运用德博诺“六顶思考帽”这一创新思维的工具改变公司文化。
精彩好读,内容实用,内文4色印刷。封面经典精装版。
“六顶思考帽”是平行思维工具,是创新思维工具,也是人际沟通的操作框架,更是提高团队工作绩效的有效方法。
“六顶思考帽”是一个操作简单、经过反复验证的思维工具,它给人以热情,勇气和创造力,让每一次会议,每一次讨论,每一份报告,每一个决策都充满新意和生命力。
作者简介
爱德华·德博诺博士(Dr.EdwarddeBono),英籍马耳他人,哲学、医学、心理学博士,剑桥大学思维基金会主席。
他被誉为20世纪人类思维方式革命性变革的缔造者,欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献大的250人之一,德·博诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。他发明的“水平思考”(Lateralthinking)一词被收入专业的《牛津英语大词典》。
德博诺博士已出版的著作有62种,其代表作《水平思考法》和《六顶思考帽》被译成37种语言,行销54个国家。他的“水平思考法”、“六顶思考帽”已经成为一种全新的“激发组织成员智力潜能的思维管理工具”。在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了广泛的推广和肯定。
目录
序
01 引言
02 六顶帽子,六种颜色
03 使用思考帽
蓝色思考帽
04 蓝帽思考:掌控思考
05 蓝帽思考:专注
06 蓝帽思考:程序设计
07 蓝帽思考:归纳与总结
08 蓝帽思考:控制与监控
09 蓝色思考帽小结
白色思考帽
10 白帽思考:事实和数据
11 白帽思考:这是谁的事实?
12 白帽思考:日式输入
13 白帽思考:事实、真理和哲学家
14 白帽思考:谁戴上了这顶帽子?
15 白色思考帽小结
红色思考帽
16 红帽思考:情绪与情感
17 红帽思考:情绪在思考中的地位
18 红帽思考:直觉和预感
19 红帽思考:时时刻刻
20 红帽思考:用对情绪
21 红帽思考:情绪的语言
22 红色思考帽小结
黄色思考帽
23 黄帽思考:冒险之帽——积极探索
24 黄帽思考:积极的范围
25 黄帽思考:理由和逻辑证据
26 黄帽思考:建设性思考
27 黄帽思考:投机远见
28 黄帽思考:与创造力的关系
29 黄色思考帽小结
黑色思考帽
30 黑帽思考:谨慎和小心
31 黑帽思考:内容和过程
32 黑帽思考:过去和未来
33 黑帽思考:过度使用的问题
34 黑色思考帽小结
绿色思考帽
35 绿帽思考:创造性思考
36 绿帽思考:水平思考
37 绿帽思考:行动而非判断
38 绿帽思考:激发的必要性
39 绿帽思考:备选路线
40 绿帽思考:性格与技能
41 绿帽思考:创意的遭遇?
42 绿色思考帽小结
43 六顶思考帽方法的优点
结语
内容摘要
爱德华·德博诺编著的《六顶思考帽(如何简单而高效地思考全球畅销30年纪念版)》介绍了,30年前,全球顶尖创新思维训练法的开创者——爱德华·德博诺提出“六顶思考帽”思维方法,用六顶不同颜色的帽子,代表六种创新思维方式。
蓝色:象征着思维中的控制与组织白色:客观、全面收集信息红色:从感情、直觉感性地看问题黄色:寻找事物的优点及光明面黑色:从事物的缺点、隐患看待问题绿色:用创新思维考虑问题“六顶思考帽”强调的是一个非常简单的概念,它只允许思考者在同一时间做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是“六顶思考帽”的方法。任意一顶帽子都代表着
一种特定类型的思维方式。
优秀团队和普通团队在集体智慧方面差异并不大,但在如何引导和激发集体智慧方面却是天差地别。
这一方法可以帮助员工提高生产力。团队将学会怎样把思考过程分为六个不同的维度。每一个维度与一顶特定颜色的“思考帽”相对应,通过假想式的戴上或转换“帽子”,我们可以轻而易举地聚焦或转换思考维度,使对话和会议主题清晰而富有成效,并且可以显著改善所有类型复杂沟通的效果。
如今,“六顶思考帽”已在世界各地得到广泛应用,众多公司应用此法改变了企业文化,提高了员工的工作效率,包括西门子、IBM、杜邦公司、日本电报电话公司、壳牌公司、英国石油公司、挪威国家石油公司、意大利玛佐多集团和联邦快递公司等。
精彩内容
01引言
在广袤的非洲草原上,一只正在吃草的羚羊听到草丛中有响动。它头脑中有关危险的全部神经元簇立即被激活,只要狮子从草丛中探出头,羚羊便能立即认出它来,如此才能及时逃走。这样的敏感是大脑如
何工作及其为何如此高效的关键所在。
同时在不同的方向上保持敏感是不可能的,就像我们不可能设计一条同时最适合长打与轻击的高尔夫球杆。这正是“六顶思考帽”方法如此不可或缺的原
因。这种方法让大脑得以在不同的时间、在不同的方向上获得并保持最大的敏感度。要同时在不同的方向上保持最大的敏感度简直是不可能的。
辩论与平行思考西方思维的基本逻辑是2300年前由希腊的“三巨擘”基于辩论而设计的。
苏格拉底高度重视辩证法和辩论。在他80%(由柏拉图记录下来)的谈话中根本没有什么建设性的结论。苏格拉底认为自己的作用只是指出“谬误”。他希望通过指出错误的用法,来阐明如何正确地使用公正和爱等概念。柏拉图认为,“终极”真理隐藏于表象之下。他的著名类比是:一个被锁在洞穴之中的人只能看到洞内的后壁。洞口有一堆火。有人入洞后,他的影子被投射到洞穴的后壁上,那就是被锁在洞中之人所能看到的一切。柏拉图用这个类比指出,我们终其一生,所能看到的只是真理的“影子”而已。
亚里士多德归类了容斥逻辑。我们总是根据过去的经验整理归纳出一个个“框架”,包括定义、类别或原理等等。遭遇某些情形时,我们会判断它属于哪个框架。有些情形可以归入,有些则不能。不可能出现似是而非的情形——一定是非此即彼。
因此,西方思维关注“是什么”,其结论是经过分析、判断和辩论而得出的。
这个体系精巧而实用。但世上还有另一种全然不同的思考方式,它关注“能够怎样”,关乎建设性思考、创造性思考和“设计前行之路”。
1998年,我受邀在致力于联邦未来的澳大利亚制宪会议上做开幕演讲。我讲了下面这个故事。
从前,有个人把自己的车涂成了一半白色、一半黑色。朋友问他为何行此怪异之事。他答道:“这多好玩啊,我一出车祸,就可以在法庭上听那些目击证
人自相矛盾地做证了。”会议结束时,主席安东尼·梅森爵士(SirAnthonyMason)跟我说,他打算借用这个故事,因为辩论双方都没有错,只是观察事物的角度不同,这种情况经常发生。
世界上的很多文化,甚或绝大多数文化,都认为辩论是挑衅找茬、针锋相对而缺乏建设性。这正是为什么如此众多的文化都愿意采纳“六顶思考帽”方法中的平行思考理论。
日新月异的世界基于辩论的思考体系自是卓越,就像一辆车的左前轮表现出色一样。这完全无可厚非,但远远不够。
一名医生接诊了一个出疹子的孩子。医生立即想到了那些可能的“框架”:是晒伤?食物过敏?还是麻疹?医生随后检查了他的体征和症状,做出了判断。如果医生判断当前状况可以套入“麻疹”这个框架,麻疹的治疗方案就写在那个“框架”的边上,医生
也就知道具体该做些什么。这是传统思考方法最理想的状态。
我们根据以往的经验建立了各种标准情境,并据此判断新出现的情境该归入哪一个“标准情境框架”中。一旦做出判断,行动步骤就不言而喻了。这样的体系在稳定的世界相当奏效。在稳定的世界里,以往
的标准情境同样适用于现在。但在一个日新月异的世界,标准情境可能就不再适用了。
我们需要设计前行之路,而不只是判断未来该走哪条路。我们需要思考“能够怎样”,而不仅仅关注“是什么”。
但西方思维(或任何其他思维方式)的基本传统
尚未给出建设性思考的简单模型。这恰恰是“六顶思考帽”方法(平行思考)所关心的内容。
何为平行思考?
有一幢宽敞美丽的乡间别墅。房前站着一个人,房后也站着一个人,还有两个人分别站在房子的两侧。这四个人看到的同一所房子都不一样。四个人(通过对讲机)展开辩论,人人都觉得自己看到的才是这幢房子的真实外观。
应用平行思考法,他们就会一起绕过房子看到正面,再一起走到房子的一侧,接下来是房子的后面,最后来到另一侧。这样一来,在每一个时刻,每个人都从相同的视角进行了平行观察。
这几乎与辩论完全相反,在那种对抗性的冲突思考中,参与的每一方都预先采纳了完全相反的立场。
由于每一个人最终都会看到这栋建筑的四面,也就对主体进行了充分的探索。平行思考意味着在任何时刻,每个人都会从相同的方向观察事物。
但平行思考的优点还不止这些。在传统思考中,如果两个人意见不一致,就会发生辩论,每个人都会力图证明另一方是错误的。而在平行思考中,无论双方意见如何对立,最终都会趋于平行。如果以后必须要在不同的立场之间做出选择,不妨在那个时间点尝试做出抉择。如果无法决定,那么就必须在设计时考虑这两种可能。
无论何时,重点都在于设计一条前行之路。P1-5
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