项目管理5.0(领先全球的项目管理技术)
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作者(美)杰森·斯科特|责编:胡莉萍
出版社中国青年
ISBN9787515360997
出版时间2020-09
装帧平装
开本其他
定价69元
货号1202133503
上书时间2024-06-02
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
杰森·斯科特（Jason Scott），企业家、慈善家、创始人兼CEO，他创办了有名的项目投资组合领导力和变更领导力咨询公司——120VC，并直接负责优选知名公司如：暴雪娱乐、索尼影视、环球音乐集团、丰田金融服务、美泰、国泰银行、康卡斯特等的优选转型工作。 20年来，他帮助公司的《财富》500强客户从项目组合管理及其企业范围内的变更工作中实现了预期的价值。并帮助数百万人提升了他们的项目管理能力，让他们成功从菜鸟进阶为专业项目管理经理。他的这套项目管理培训课程，深受千万人好评。
目录
前言
120VC简介
第一章 项目管理入门
项目管理方法VS项目管理标准
项目组合管理：一致性和全局性
120VC投资组合管理模型概述
瀑布流、Scrum&企业项目管理、敏捷原则
第二章 沟通作为项目管理工具
项目成功的不同层级
如何领导和管理高管
如何处理来自高管的需求：主动掌握领导权
如何向高管汇报项目当前状态：自信引导
向高管汇报现存障碍：保护好他们的脆弱点
消除对项目管理最佳实践的抵制
团队沟通
第三章 第一天的管理操作指南
与项目负责人的面谈
创建项目电子文件夹
文件命名的惯例
创建控制日志
安排项目会议
发布每日状态报告
第四章 第一周的项目管理指南
第一周的项目管理快速参考指南
安排项目筹备会议
学习本书提供的各个章节内容
记住项目状态的健康标准
完成第一周会议
第五章 第一个星期五的项目管理操作指南
发布项目预算报告
收集采购订单并进行电子存档
联系供应商以获取发票
如何完成预算总结报告
发布项目状态报告
第六章 发布计划进度表
计划进度表概述
制订计划进度表
如何获得计划进度表的批准和接受
如何安排计划阶段会议
完成项目初始会议
第七章 如何定义项目
定义项目的概述
收集项目需求
制定项目章程
获得项目章程的批准和接受
第八章 如何规划项目
项目规划的概述
完成工作计划步骤1
完成工作计划步骤2
完成工作计划步骤3
准备计划文件的A&A表格
获得计划文件的批准和接受
第九章 设置项目的基准预算
管理预算风险的概述
获得基准预算的批准
进行每周预算审核
第十章 管理项目风险
管理项目风险的概述
制定障碍评估机制
获得障碍评估文件的批准
第十一章 管理项目变更
管理项目变更的概述
收集变更需求
如何规划项目的变更
制定项目变更评估
制定变更文件
获得项目变更评估的批准和接受
第十二章 关闭项目
关闭项目的概述
安排项目关闭会议
制定项目关闭文件
获得项目关闭文件的批准和接受
项目文件的最终确定
第十三章 术语列表
内容摘要
本书作者提供了一套极
佳的项目实践技术和标准，以确保计划和项目组合管理的成功，进而实现项目的成功。
成为项目负责人的压力可能很大，你必须处理时间和预算方面的限制、无法预见的障碍等其他的问题。你需要一个经过测试和验证的工具包，以确保投资组合中的每一项工作都绝对正确。
本书作者充分运用自己的才智与扎实的专业知识，为你提供了全面的分步指导
和最佳实践技术，从启动会议到最终评审，涵盖了所有项目管理基础，这些方法实用又灵活，帮助你积极推进项目并取得最佳结果。
主编推荐
1.项目管理经典培训课程产品5.0版本，Zui新靠前的项目管理技术。2.模板式操作系统，全面的分布指导，涵盖所有的项目管理基础，实用且灵活的方法。3.Zui新的培训内容、更清晰，更一目了然的项目管理流程与技术，方便随用随取。4.非常不错项目管理经理的实践操作指南，经过测试与验证的工具包。5.项目管理成功的推荐秘密武器！
精彩内容
第一章项目管理入门本书提供的项目管理技
术指南在一开始是作为120VC的专业项目经理培训课程教材，这也是项目经理管理项目和保证项目质量的标准。因此，我们在不改动一字的情况下，将其作为成功管理企业项目的可靠方法提供给您。值得注意的是，在本书中，多处提到的示例与参考的标准，我都以120VC曾经的模板作为案例介绍，在实际运用中，诸位项目管理者可以参考自己以往的模板，套用本书中介绍的方法进行操作。
此外，本书中包含的项目管理标准适用于每个项目，不受环境、主题或客户方法的影响。时间已经证明，如果您遵循每个步骤，它将确保每个项目获得一致的成功结果。
本书中大多数创新都来自《财富》500强公司现行的管理项目，我们的技术为我们的客户带来了出色的项目管理投资回报率，因此，120VC项目管理标准，就是执行当前项目管理中最新和最佳的实践方法的汇编。我们在本书中重点介绍。
我们将企业项目定义为需要多个多元化的跨领域的团队且有时需要外部供应商，才能完成的项目。企业项目要求对沟通和跨组织的依存关系进行严格管理，以确保一个团队中的成员在另一
团队的成员完成相关工作后，就可以立即开始工作。仅凭单个全力以赴的多功能团队，是无法完成企业项目的。
当从事规模较小的项目时，我们会在每项工作的开
始时，确定哪些工具和技术是必要的，哪些则不是。但是，为了始终如一地确保项目管理的成功以及计划和项目组合管理层的成功，在项目伊始选定的工具或技术，在执行过程中永远不会更改。
最后，我们不是研究者，而是真正的头脑冷静、解决问题项目组合管理的专业人员。我们认为，所有启动项目的人，都期待在项目结束时，企业的结构能够有所
变化。多年的从业经验，让我们学到了已被普遍证明是正确的三件事情：1.领导者能够推动变革——他们引领企业走上了变革之路。
2.所有的变革都关乎人的改变。
3.“企业文化决定了战略的有效性。”——彼得·德鲁
克因此，如果作为领导者的你，希望通过帮助团队成员发挥潜能来推动变革，并希望通过帮助团队成员成功
找到实现共同目标的自我道路，那么本书就是为你而写的。
如果你仍愿意继续往下阅读，那么你将会看到一些善意的批评、嘲讽和一针见
血的指示。更重要的是，你将会学到如何规划和管理项目的具体方法，而不是一堆除了让你“恍然大悟”但不提供任何有关在当前项目中实践方法的所谓理论。
在阅读本书的过程中，你将看到特定而具体的说明，让你在完成每页内容的阅读之后可以直接应用到实践之中。因此，你无需等到阅读完整本书并了解适用于整个项目生命周期的所有步骤即可开始应用这些方法。
在阅读时，您会遇到特定的说明，您可以在完成每一页时开始应用这些说明。
无需等到您完成本书并了解适用于整个项目生命周期的步骤即可开始应用它们。
项目管理方法VS项目管理标准项目管理方法因企业而异，并且用于：控制投资组合渠道；支持财务分配；支持项目团队的人员配置/分配。
为高层管理者利益攸关方人员提供做出决策所需的数据。
由于每个公司的文化都是独特的，因此他们的决策方法、项目团队成员的构成和财务分配方式，将有很大的不同。更具体地说，项目管理方法是为公司服务的东西——项目经理在每个项目上执行的一组必需的项目可交付成果。项目方法不是项目经理可以用来计划和成功
完成项目的工具；它们是为公司提供价值的一组标准可交付成果。
本书是一套标准的技术、标准、计算和工具，确保项目经理可以成功地计划和管理项目，并确保企业客户能够实现预期的项目管理方法收益！一般来说，项目经理和常规的“普通”经理都可以成功完成项目。不同的是，当今的项目经理应具备以下能力：使用完成项目所需的工作计划，如项目清单等；开始工作、祈祷最好的结果，然后朝着这个目标努力。
为此，现代的项目经理还需要具备下面的技能：全方位地定义项目；对领域内容专家提供的项目任务和持续时间进行全面的检查；将确定的方法、各项任务以及进度表安排给高层管理者利益攸关方。
在工作开始之后，项目经理应具有以下工具和规范：牵头项目管理者；确保高层管理者、利益攸关方、职能管理者和团队
成员保持责任心；利用工作计划，预测项目过程中潜在的问题将对项目完结日期和成本造成多大的影响；确定可能的问题，预测它们可能持续多长时间，才会开始对项目完结日期和成本造成影响；将它们列为优先事项；制定适当的应对措施，以确保对项目完结日期
的任何潜在下游影响可控，并减轻对成本的影响。
通过这种方式，项目经理可以通过基于数据的当前决策，控制未来的结果，并尽可能积极地推进项目，从而节省时间或金钱。
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