职场社交商
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作者(美)基思·法拉奇//诺埃尔·韦里奇|责编:许艳辉|译者:姜智勇
出版社中信
ISBN9787521748505
出版时间2022-12
装帧平装
开本其他
定价79元
货号1202781882
上书时间2024-06-02
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
基思·法拉奇（KeithFerrazzi），法拉奇绿讯营销咨询顾问公司（FerrazziGreenlight）创始人、CEO；《纽约时报》作家，《Inc.》《华尔街日报》《哈佛商业评论》等媒体撰稿人。曾任德勤咨询公司和喜来登酒店及度假村的营销官（CMO），以及YaYa媒体公司的CEO。被《克雷恩芝加哥商业杂志》评选为“40位40岁以下商界精英之一”。联合国、美林银行、高盛集团、微软、美国通用、卡夫食品、Facebook等机构都对他的培训赞誉有加。 [美]诺埃尔·韦里奇（NoelWeyrich），编辑，作家。
目录
前言 适应新职场关系的工作原则自驱型领导力打破部门壁垒
重燃你的蓝色火焰
原则 1 职场社交需要根本性转变别独自用餐重新思考你的团队都有谁职场人际关系是关系中的关系“我的团队里都有谁？”原则 1 的实践方法社交商，职场共赢的关键
原则 2 不为自己找借口把责任当作机会掌控你的关键关系
走出关系的舒适区
原则 2 的实践方法
避免六种致命的借口
谦逊，再谦逊
原则 3 创造信任
投入：吸收他人加入团队支持：通过慷慨地给予建立领导力分享：加深双方关系关心：尊重与真诚原则 3 的实践方法风险共担原则 4 提高你的职场社交商共赢与突破性解决方案原则 4 的实践方法跃升取决于每一个人的选择
原则 5 在竞争中共赢不做职场老好人社交商，关键看你如何说共赢：互相支持的终极形式意见不合如何共赢？何为信任？
原则 6 认同并赞美
像阳光一样温暖他人
原则 6 的实践方法
原则 7
持续打造共赢团队
原则 7 的实践方法
10 倍速共赢
共赢：新的职场连接方式
原则 8 当下，立刻行动
全方位应用共赢原则
内容摘要
《纽约时报》畅销书《别独自用餐》作者基思·法拉奇重新定义了新工作场景中的领导力和团队协作。
法拉奇提出，决定成败的是持续不断的创新、敏捷性和决策速度，这要求我们投身更深层和更丰富的人际合作。
绝大多数职场人际关系可以归为以下五类：·共存状态
·合作状态
·抵制状态
·怨恨状态
·共赢状态
本书提出了适应职场变化的8大原则，向你展示如何提高职场社交商，实现职场人际交往的共赢。通过本书提供的方法，你将不再需要相应的头衔，你也不必听下属直接汇报，你将从烦琐的流程中解放出来，但却不影响你实现领导的目的：共同合作、建立互信、达成目标、实现共赢，创造一种更加坦率、透明的工作氛围。
尽全力的工作与做最低限度的工作之间的差别决定了公司的成败，真正的领导力并非告诉别人做什么，而是邀请别人加入你，鼓励和激发他人对每一种新的可能性的兴趣，实现你的工作目标和职业抱负。
精彩内容
真正决定权力的并不是职位，而是影响力。如果能多多激励身边的人，帮助他（她）们发挥出自己最好的一面，并以此作为最重要的工作，业务的发展和事业的成功就会随之而来。每个人都很清楚：我们处在一个极其关键的时代，我们的工作处在快速变化中。因此，我们必须打造多元化的工作环境，为诚挚的、有建设性的反馈意见提供生存空间，让人们相互帮助，促成彼此的成功。简言之，我们要建设令人珍视和鼓励共赢的新型组织。
明迪·格罗斯曼，WWInternational公司首席执行官桑迪筋疲力尽，愤懑不已。她对我抱怨着：“接下这份工作就是个天大的错误！这里的办公室政治太离谱了，简直像《权力的游戏》——但没有半点儿骑士精神。”桑迪是一家位于芝加哥的全国性银行的人力资源总监。当时，甩给她的难题远不是她的职权能够解决的。她正在负责一个大项目，目标是集中全公司的薪酬激励权，把它收拢到人力资源部。项目刚发布不久，桑迪和她的上司就听到风声：销售部也准备推出一项类似的计划，要实施独立的薪酬激励制度。这是桑迪当时面对的最大挑战。
桑迪的上司对此忧心忡忡。如果其他部门效仿销售部的做法，纷纷推出类似的独立激励制度，那么人力资源部一定会颜面扫地。如果真的这样，那么人力资源部的项目几乎注定会失败，无法实现既定的降低成本的目标。然而，桑迪的上司并不想与销售部门负责人就这个问题正面碰撞，于是，他把这个烫手的山芋甩给了桑迪。他要求桑迪说服销售运营负责人，同时也是销售部的二号人物——简。他希望桑迪做通简的工作，让她放弃销售部的独立激励计划。“一定要把它扼杀在摇篮里。”他对桑迪说。
桑迪没有权力告诉简该做什么、不该做什么。所以，不出所料，简非常直白地告诉桑迪：销售部要有自己的业绩激励体系，以此刺激第四季度疲软的销售业绩。桑迪陷入进退两难的境地。一方面，她没有权力强迫销售部按照人力资源部的新计划行事；另一方面，如果新计划失败，她的上司一定大为恼火。
几年前，桑迪在做上一份工作期间和绿讯打过几次交道。她是我当时见过的最出色的年轻管理者之一。桑迪联系了我，问我有没有时间共进午餐。我当天在芝加哥安排了一场演讲，对象是一群人力资源负责人。演讲前还有些时间，于是，我欣然接受了桑迪的邀请。我还邀请了另外几个人，但他们都没能成行。所以，最后只有我和桑迪两人共进午餐。 菜还没上来，桑迪放下手里的冰红茶，向我透露了一个秘密：她正在考虑换一份新工作。她说：“我实在不知道自己适不适合这份工作。”桑迪是凭着真才实学取得这份工作的，包括高职位和高薪。桑迪是一位非常懂得照顾下属的好领导，她的下属知道，她会在背后支持他们，所以她总是能顺势而为地让员工做出超过预期的业绩。
一方面，简让桑迪充满了挫败感；另一方面，桑迪的上司拒绝与销售部正面对决，这让她觉得自己成了炮灰。她的抱怨我再熟悉不过了。职场的政治游戏极度消磨人的斗志，哪怕是最能干的人，也难免生出受害者心态。回想我在喜达屋工作的经历，新任总裁夺走了我作为首席营销官的预算权，当时我同样觉得自己成了牺牲品。
但是，我问桑迪：“你有没有把握，你的整体激励计划才是最适合销售部的？你的计划能帮销售部实现季度销售目标吗？”桑迪承认，她保证不了，但这并不是她最关心的问题。完成销售任务，那是销售部的工作，他们一直没有达标。桑迪也有太多的工作需要处理。她还被任命去领导一支跨部门团队，为人力资源部开发一款移动应用程序，这项工作的进度已经滞后了。负责应用开发和上线等关键岗位的同事来自其他部门，这些人总是缺席桑迪召集的项目会议。这又是一个例子，它说明桑迪职权范围以外的人，也就是桑迪无法追究责任的人，是如何阻碍项目正常运作的。重新思考你的团队都有谁 我问桑迪：“你的团队最近怎么样？”桑迪回答：“他们和我一样沮丧。你是了解我的，我总是竭尽所能地保护他们。”我又问了她一遍：“我明白。我的意思是，你的团队最近怎么样？”桑迪笑了。她非常熟悉我的指导方式。“哦，基思，你的葫芦里到底卖的什么药？我已经说过了，我的团队和我一样沮丧。”我对桑迪说：“我之所以这样问，是因为我真的关心你和你的职业生涯。你有没有发现，你觉得对不住自己的团队，可是你甚至都没有意识到它的存在？”桑迪立刻提起精神：“请接着说下去，你说的是哪支团队？”我说：“当然是你自己的团队。每一个帮你完成任务、达成目标的关键人物，都是你的团队成员。”桑迪和每一位管理者一样，都认为只有在组织架构中直接向自己汇报的人才是自己的团队成员。但是，如果始终对自己的领导职责抱着如此偏狭的看法，她必将在工作中遇到更多的阻碍。成功克服这些阻碍的唯一办法就是改变旧的观念，拥抱新的观念：团队是一个远大于此的、由人组成的网络。对桑迪来说，她管理的范围远远超出人力资源部的职员。
这是我给桑迪出的难题。她能不能在自身职权之外激发同样的团队投入度和业绩表现？具体来说，她能不能像调动自己的团队那样调动销售部的人？她能不能让销售部和她的目标一致，然后一起找到解决方案？
我在这场对话中的目标很简单——帮助桑迪转变观念：不再把自己视为受害者，而是一支更大的团队的领导者。职场上每个人都难免遭遇办公室政治。解药就是领导一支由你创建的团队，去领导那些不需要向你汇报工作的人。也就是说，要发挥自驱型领导力。
这是我提出的第一条职场新原则的基础。我们必须清醒地意识到，无论面对哪一种工作目标、哪一个项目和哪一项使命，我们都有责任领导一支更大规模的团队来完成它。这支团队的人数远多于被分配给我们领导的员工数。我们的使命越重大，这支团队的范围就越广泛。与此同时，作为领导者，我们要对这支团队抱有同样的热情和投入度，就像团队中的每个人都是我们的直接下属一样。
多数人会对明确规定的上级和下级充满忠诚和责任心。我们会关心自己团队里的每一位成员。至少，在日子好过时，我们都能做到这一点。我们会支持他们，为他们出头。我们希望团队成员能不断成长，取得成功。如今的工作不断向组织更加松散的跨部门形式转变，在此过程中，我们必须把同样的关心、牵挂、责任感和同事情谊扩展到新型团队的每一个人的身上——包括那些我们甚至还没有意识到属于这支团队的人。这是取得卓越业绩的唯一方法。
职场人际关系是关系中的关系桑迪的处境说明，今天的管理者常常需要在不掌握完全控制权的情况下承担更多的责任。桑迪要对新的薪酬激励计划的实施工作负责，可是她并没有职权让其他部门服从她。
她还要负责人力资源部的移动应用程序项目，但她无法命令其他部门的人出席她的项目会，因为那些人根本不需要向她汇报工作。同样，简和销售部的员工要对他们每个季度的销售业绩负责。销售经理急需提振团队士气的独立薪酬激励计划，而人力资源部一心要夺走这一计划的控制权。这对销售部构成了威胁。
从20世纪90年代开始，随着类似 SAP和甲骨文这类大型企业软件的问世，财务、人力资源、采购、供应链、法务和营销的自动化流程帮助大企业节约了成本，同时加强了自上而下的直接控制。高管和咨询顾问卖力地标榜这种日益集中化的全球一致性“矩阵”结构，说它可以降低成本、裁汰冗员，让流程变得更精简高效。然而，在实际执行过程中，各个部门和地区往往会丧失独立决策的能力。旧有的、根深蒂固的层级模式往往沉渣泛起，在控制权、所有权和行政权等方面很自然地就制造了各种紧张和矛盾。
最初在采用这种管理模式时，人们对各个垂直组织孤岛间的协同合作非常重视。然而，这个想法最终只是嘴上说说。尽管组织期待每个人都能通过跨职能的合作推进工作，但结果与原来的孤岛式方法并没什么不同。孤岛一直都在，只不过换了一种形式。桑迪的故事清楚地说明，尽管早已实施了新的管理模式，但原来为了争夺地盘、控制权、所有权和职权的斗争依然如火如荼地上演着。 旧有的工作规则充满了误导性，例如“要想完成任务我得有控制权”，“这不是我的工作”，“他不是我的直接下属”，“我无权做这项工作”，这些观念在现在的工作环境中已经落后了。很大程度上，这也是众多敏捷的、快速发展的初创公司能够如此高效地颠覆一些行业的重要原因。这些初创企业在规模庞大、声誉卓著、垂直管理的行业领头羊的眼皮子底下迅速崛起。
也许新型职场的典型特征就是彻底地相互依存。尽管自上而下的管理模式仍然决定着预算，但工作的完成取决于盘根错节且相互依存的关系网。无论什么样的管理者，无论其职权、资金和资源情况如何，都无法在全面的挑战下应付裕如。用一位客户的话来说：“要做的工作太多了，根本不可能独立完成。”《别独自用餐》一书强调的是，通过个人关系网络中真诚的、慷慨的、相互支持的关系来创造机会。这一点不仅在该书出版的2005年适用，如今依然适用。只不过，新的工作环境带来了新的工作要求。我们的人际关系网已然进化成完成工作的主要媒介。因为绝大多数组织中的人都是通过相互依存的人际网彼此连通的，我们的工作效率最终取决于我们引导、激发和服务于我们的人际关系网的能力。可以说，人际关系是关系中的关系。
想象一下你的工作，如果你是一名经理，你是否有权调动完成工作所需的一切资源？或者，如果你在一名经理的领导下工作，他是否有权调动团队高效运行所需的所有资源？我的猜想是，如果认为自己拥有这样的权力，那么你低估了自己在组织中可能发挥的影响力。问问你自己，为了达成工作目标，你最依赖且在你的权力链条以外的人都是谁？很有可能，除了你的直接下属，你需要依靠许多人来完成工作目标。然而，我们中的许多人，无论是管理者还是普通员工，依然执着于“谁说了算？谁是掌权者？”这类问题。
如果继续按照旧的原则工作，我们可能会错过发展机遇。为了完成工作目标，我们绞尽脑汁地获取种种资源的控制权，为此花去的每一分钟都是对宝贵时间的辜负。我们本来可以用这些时间在所谓的权力范围之外建立与他人、与资源的联系，共同创造真正的价值。我们会因此找到相互帮助、培养新能力、取得新视角的办法，这能帮助我们成就更高的目标。完全彻底相互依存的时代要求我们投身更深层和更丰富的人际合作。这类合作的对象通常是我们职权之外的合作者，合作的目的是实现我们的使命，推动组织前进。
总而言之，无论在工作中的头衔是什么，我们都应该把自己视为领导者和创新者，都必须展现出积极主动的一面，鼓励更深层次的合作。只有这样，我们才能为自己的事业发挥全部的创意和才华。
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