专精特新(中小企业的冠军之道)(精)

 2021年7月30日，中共中央政治局召开会议，分析研究经济形势，部署下半年经济工作。会议要求强化科技创新和产业链供应链韧性，开展补链、强链专项行动，加快解决“卡脖子”难题，发展“专精特新”中小企业。“专精特新”的概念首次被搬上政治局会议。
 此后，国家主席习近平宣布设立北京证券交易所，打造服务创新型中小企业主阵地，创新型中小企业即“专精特新”中小企业。2021年年初，财政部、工信部联合宣布中央财政将累计安排100亿元以上奖补资金，分三批（每批不超过三年）重点支持1000余家国家级“专精特新”“小巨人”企业高质量发展。
 中小企业在一系列有利条件下，迎来了政策风口。
 在政府的不断号召之下，企业积极参与到“专精特新”的申报和认定中。当然，做企业本质上不是为了获得政府的认定，或者仅仅是为了奖励或补贴，而是要融入国家倡导的新兴战略产业领域并强链、补链，从而提升企业的综合竞争力。
 国家倡导“专精特新”、政府奖励“专精特新”，一时间，“专精特新”广受关注。在新冠肺炎疫情、数字经济和双碳目标等世纪巨变背景下，“专精特新”道路究竟能够给广大中小企业带来哪些启示？
 企业怎么用“专精特新”指导经营？直接地说就是16个字：求专、求精、求特、求新，做专、做精、做特、做新。
 在谋划上“求”。遵循地域—产业—行业—目标客户群—解决方案—产品—技术这七个步骤，在战略上求专、求精、求特、求新。企业根据自己的技术基因进行市场地域的定位：立足全球市场、国内市场、区域市场还是当地市场？为哪个产业服务？在这个产业当中立足哪个行业？面向什么样的细分目标客户（消费者）群体？客户的使用场景是什么？有什么样的痛点？
 为此，企业提供什么样的差异化解决方案？为了实现这个方案价值，需要什么样的“专精特新”产品？为了开发这个“专精特新”产品，需要开发什么样的“专精特新”技术？
 在行动上“做”。在技术—产品—解决方案—目标客户群—行业—产业—地域这条路线上做专、做精、做特、做新。
 企业通过在某一个细分领域的技术研究，开发出独有技术，创造独特产品；通过差异化的解决方案实现对客户的独特价值，获得目标客户（消费者）群体的长期信赖和持续合作；在某个细分行业获得数一数二的市场占有率，进而贡献于产业发展，在相应的市场地域建立冠军地位。
 专业化、精细化、特色化、新颖化，“专精特新”既是思维方式、思考方法，又是企业的行为方式、作战方法。
 本书将从六个方面和大家进行探讨。
 第一，利基战略。
 “专精特新”企业本质上采用的是利基战略，从细分领域切入，通过专业化、精细化、特色化、新颖化等各种差异化手段，从而创造一个又一个细分市场的第一。
 第二，产业经营。
 因为处于细分市场，市场容量有限，所以“专精特新”企业必须从产品思维过渡到产业思维，要把自身发展融入国家产业发展中，立足产业，思考未来。
 第三，一体化运营。
 “专精特新”企业想要持续发展，就必须要做到“一体化运营”，即产、销、研一体化；战略、流程、组织一体化；理念层、战略层、运营层一体化。企业必须懂得平衡，从而依靠整体实力实现持续发展。
 第四，行业总成本最低。
 任何企业都会经历行业衰退、萧条、复苏、繁荣的阶段，只有做到持续降本增效、建立行业整体总成本最低的优势，始终保持10%以上的利润，才能真正做到高质量发展。
 第五，技术基因。
 掌握独门绝技，是“专精特新”企业立足的根本。但如何把技术基因扩展成文化基因、组织基因，最终转化成企业发展的综合实力，是中小企业实现可持续发展必须要思考的问题。
 第六，组织力建设。
 依靠走“专精特新”道路，企业能成功创造出第一个冠军产品，但想要继续发展壮大，就必须不断创造一个又一个冠军产品，最终内化为企业自身的组织能力，这时就必须依靠团队作战。

 “专精特新”是国家在新的历史时期倡导的中小企业发展之路。从求专、求精、求特、求新，到做专、做精、做特、做新，小公司融入国家强链补链工程，为消费者的幸福生活贡献产品和创意是小公司活下去的“康庄大道”。

　　她说：现在企业的发展并没有得到好转，我2004年提出来的观点，对今天依然有适用性。
　　我们节选了以下内容。
　　“第一个不安：持续的高增长是否有泡沫？高增长来源于哪里？
　　“因此，我们不能再沉醉于‘中国最大’和‘成长最快’，我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺，而不是我们的能力，所以我最为不安的是我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感，却茫然不知自己的不足与危机。是市场造就了我们的企业，而不是企业造就了市场。”
　　很多细分行业冠军的利润水平处于行业前列，在业界的声誉也非常好。再加上最近几年，来自政府和媒体的关注越来越多，这些企业被层层的赞誉所包围，很容易迷失自我，飘飘然而不自知，满足于被外界所贴的“隐形冠军”标签。如果企业被这个边界所束缚，而不是聚焦于客户，创造客户，就会无法前行。
　　当潮水退去，一个更加现实的问题摆在它们面前：冠军地位能否保得住，增长能否持续？
　　2．持续增长的三大挑战
　　陈春花认为：基于市场增长带来的企业增长是不可持续的。只有建立在核心业务基础上的增长，才能带来企业的持续增长。她认为持续增长的企业有以下几个特点：市场份额优先，盈利能力较强，具有较强的抗竞争能力，有稳固的财务基础。
　　浙江大学社会科学学部主任吴晓波曾撰文指出：中国制造业“隐形冠军”企业增长的“持续性”将面临三大挑战。
　　第一，成本攀升。
　　随着劳动力和原材料成本的上涨，低成本模式无法继续。
　　第二，低端锁定。
　　中国制造长期被锁定在低附加值环节。早期，中国制造凭借低廉的劳动力和健全的产业配套，使中国迅速融入全球价值链分工体系，成为“世界工厂”，但我国始终处于价值链分配的低端位置，大而不强的问题没有得到根本解决。随着全球化进程的推进与国际经济形势的变化，以及发达国家制造业回流的现象，中国企业必须摆脱代工的路径依赖，提高创新能力。
　　第三，“专业化”悖论。
　　选择业务聚焦还是多元化，一直是中小企业在发展过程中的难题。一方面，业务聚焦能够帮助企业在资源和能力不足的条件下，集中有限的资源“重点突破”某个特定的细分领域，使企业通过“专、精”的发展模式取得行业竞争优势；另一方面，利基市场中有限的市场容量对企业营业收入的持续增长带来了挑战。
　　企业自然增长不确定性非常强，形势好的时候，一片欣欣向荣，形势不好的时候，各种问题都暴露出来了。
　　所以，无论企业多小，都必须制定战略。正因为企业小，资源有限，才应该把有限的资源投入对的地方。有目标，才有方向。企业发展必须要依靠战略拉动。
　　1．企业家战略十问
　　制定战略，领导者及高层干部必须思考以下问题。
　　●我的大盘基础是什么？
　　●大盘基础如何增长？
　　●未来三到五年的中期增长策略是什么？
　　●新增业务是什么？
　　●面向未来十年的探索方向是什么？
　　●如何进入新领域？
　　●如何融入新产业？
　　●如何开发新客户？
　　●如何拓展新市场？
　　●重大战略举措是什么？
　　最终，企业实现新业务从“0”到“1”的孵化、从“1”到“10”的增长、从“10”到“100”的爆发、从“100”到“1000”的裂变。
　　战略，思考的是面向未来如何求增长。
　　2．战略制定的误区
　　当然，在战略推行过程中，战略共识是战略落地的前提。
　　企业一把手确定好战略之后，往往需要很长的时间和高管团队达成战略共识，甚至没有达成战略共识而不自知。
　　比如，某公司计划在5年之后达到50亿元营收规模，目前营收规模在20亿元左右。董事长提出这一战略目标后，高管团队纷纷怀疑计划的可行性。
　　出现这种情形的原因在于，企业陷入了一种误区：基于现有团队的组织能力去思考战略目标。不妨换一种思路：要达到50亿元的营收规模，企业有可能通过孵化新团队、新业务或者资本去实现吗?企业的奋斗者文化足够支撑目标实现吗？是否有领军人才、高端人才、跨界人才加盟，来助力增量实现？
　　现实的组织当中可能会有挫折感，实际上是因为没有达成战略共识，增量是通过新的资源配置实现的，而不是基于现在的组织 能力。
　　企业家必须依靠战略去点燃员工心中之“火”，从而迈向未来五年、十年。
　　过去企业体量小，对战略重视度不够没什么影响，但今天环境发生了根本性的变化，马太效应越来越明显，企业发展必须依靠战略驱动。
　　3．企业的最高战略是贡献社会
　　一定程度上而言，战略是企业发展的源动力。一小部分企业家在实现一定的财富自由以后，开始满足于细分行业的龙头地位。
　　稻盛和夫曾在第26届盛和塾世界大会上讲过一段话。
　　“经常会有人说，‘你都到这个地步了还在努力呀？为什么要如此努力呢？还想要钱吗’？
　　“答案是No。
　　“当我意识到我的才能要用来为社会、世人尽力时，我就会拼命努力。”
　　稻盛和夫认为：从中坚企业蜕变到大企业，如何设定公司的目标十分关键。将欲望混入目的后，企业就会停滞不前。
　　在他看来，只有企业创始人的价值观改变，才可以不断蜕变，实现更大的发展。
　　这和他的“老师”松下幸之助的理念是一致的。
　　虽然松下幸之助只有小学文化，但是他提出了很多浅显易懂却流传很广的经营哲学，比如“自来水经营”：企业家要把大众需要的东西变得像自来水一样便宜。
　　他说：“如果一切东西都像自来水一样能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像自来水一样多的电器用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易，但是我仍将尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”
　　除此之外，松下幸之助认为经营的第一理想应该是贡献社会，以社会大众为企业发展考虑的前提才是最基本的经营秘诀，企业是一种除贫造富度众生的事业。
　　企业家唯有将做企业视为一种贡献社会、造福社会的使命，才能不断引领企业攀升新的高峰。
　　结语
　　今天，“专精特新”不再是一种企业类型，而是企业迈向全球冠军的一种战略举措。在走“专精特新”道路的过程中，企业要有意识地去求专、求精、求特、求新，采用利基战略找到独特的细分市场，然后通过不断做专、做精、做特、做新，实现差异化发展，通过“专精特新”战略从自然成长过渡到战略性成长，最终迈向世界冠军。

 大多数关于专精特新的概念仅仅停留在概念层面，或者止步于资本层面。但对于中小企业而言，“专精特新”到底有哪些切实的指导意义？企业到底怎么去做专、做精、做特、做新？本书作者结合德国、日本、中国等专精特新企业案例，给出了诸多理念启示和实操路径。本书的核心观点是，中小企业用利基战略，走专精特新道路，成为世界冠军。围绕该核心观点，本书从利基市场、产业经营、一体化运营、构建成本优势、技术实力打造、组织能力六方面出发，教会企业如何走专精特新道路，最终成长为世界冠军。

 对于中小企业而言，“专精特新”到底有哪些切实的指导意义？企业到底怎么去做专、做精、做特、做新？本书作者结合德国、日本、中国等专精特新企业案例，给出了诸多理念启示和实操路径。