深话浅说
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作者(日)別所栄吾
出版社北京联合出版公司
ISBN9787559665218
出版时间2022-12
装帧平装
开本32开
定价48元
货号1202780325
上书时间2024-06-02
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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作者简介
作者：別所栄吾，辩论培训师、产业顾问、株式会社BCL代表董事。1969年生于日本神奈川县，毕业于拓殖大学政经学院。公益财团法人日本生产性本部的“知识技术研究开发中心”负责人，每年从事80天以上有关逻辑思考、辩论、演讲的培训，同时积极进行相关的讲师培训、开发教育课程。
2007年1月退职，成立株式会社BCL。现在每年有140天以上从事管理人员的培训、问题解决能力提升培训、会议效率提升培训等，涉及领域较广泛。
著有《为什么你的话对方总是不理解》《会议明明很长，为什么解决不了任何问题》《为什么你在职场里总是问题重重》等畅销作品。
译者：李钰婧，天津外国语大学外国语言文学博士。主要研究方向为中日翻译理论与实践、MTI翻译教学等，2019年获人民中国杯翻译大赛中译日二等奖。译有《麦肯锡工作法——好的工作方法是设计出来的》《女生徒》《罗生门》等书。
目录
PART 1 不再被人质疑“你有依据吗？” 言之有据的秘密
01 为使对方认同，就要拿出依据
02 使对方信服
03 确认事实
04 把模棱两可的观点清晰化
05 弄清楚什么是你真正想表达的
06 详细地进行解释
07 连同结论一起进行清晰地表达
08 首先表达你的观点
09 说话之前先整理一下必要信息
10 对于观点的看法，会因为理由不同而不同
11 给出的理由要中肯
12 注意理由的差异
13 确认前提条件
14 构建三角逻辑
15 不要出现跳跃
16 准备应对对方的反驳
17 避免抬杠
18 灵活运用三段论法
PART 2 不再被说“你到底想说什么？” 让对方秒懂的讲述方式
01 想好接下来的两步棋、三步棋
02 关键词要有连贯性
03 从整体上进行预判
04 通过自问自答来进行补充和连贯
05 为之后的之后做准备
06 确认观点是否恰当
07 找出争论点
08 争论点可能有多个，不要满足于只找到一个
09 不要一上来就检索
10 将信息进行纵向与横向的梳理
11 在说明的条理中导入三角逻辑
12 从终点进行逆推
13 找出真正的原因
PART 3 不再被说“我不太感兴趣”让人一听就停不下来的技巧
01 通过书写来整理思路
02 使对方乐于付诸行动
03 通过 3 个“理解”来打动对方
04 用语言表达出你的依据
05 在依据中加入实例
06 工作程序也要进行传达
07 把隐性知识转化为显性知识
08 从对方想知道的结论开始回答
09 区分问题的类型
10 要意识到对方的角色
11 把能产生的好处告诉对方
12 要结合对方关心的问题去说
13 归纳出摘要后再去说服对方
14 通过 4 个问题抓住对方的需求
15 只传达对方需要的信息
16 通过比较进行说明
17 要对探讨时的过程进行思考
18 要了解问题的本质
19 如果对方想发言，要等他说完你再说
PART 4 不再被说“你真会忽悠”让对方听完就信的底层逻辑
01 传达最少的必要信息
02 既不过于详细，又不过于简洁
03 将说话的要点控制在 7 个以内
04 信息量很大的时候要进行详细说明
05 用标题来突出重要性
06 每个话题之间要做段落划分
07 摘要需写在段首
08 删减无用的信息
09 不做冗余的表述
10 注意使用简短表述
11 用正确的语言进行书写
12 使用比喻和图解来加深印象
13 突出关键词
14 提升好感度
15 熟悉之后，好感度便会提升
16 通过发问来引起对方兴趣
17 与其说“不行”，不如说“可惜”
18 告诉对方你的期待
19 不做临时的补充
内容摘要
日本商务沟通培训专家別所栄吾全新力作，30年企业管理、辩论、演讲培训经验倾囊相授！
如果你说话总是长篇大论没有重点，思路混乱没有条理，总被人说“听不懂你说的话”……别担心！本书将从真实场景出发，帮你破解沟通难题，把复杂的问题简单化，快速说服对方达成沟通目的，把你想说的话准确传达给任何人！
4大沟通的底层逻辑，69个沟通技巧，一看就懂的超清晰图解，帮你迅速掌握沟通要领，轻松应对职场、交友、聚会等各种社交场合，让你在人际交往中无往不利！
精彩内容
说出观点时，要用事实(案例+数据)和理由说话。有时，即便你很努力地解释，也可能被对方反诘：“不，我无法认同，请你拿出更多依据来。”实际上，“依据”就是“事实”和“理由”两个方面的总称。
把最为根本的理由阐述清楚，你的说服力就会大大提升。
首先明确地表达自己想说什么，这样对方就不会把你的话不当回事，能够认真地听你说下去。
若是一边说一边进行情景再现，只会让听话者陷入混乱。所以，要在说话之前先整理好对方需要的必要信息。
为了让对方能够正确地理解、判断、应对，清晰明了地传递必要信息是很重要的。
如果理由无法引起共鸣，恐怕观点也无法达成共识。
要想做到有逻辑地讲话，最重要的并不是掌握所有信息，而是找到其中的争论点。所谓争论点，不能仅仅停留在“你觉得这一点很重要”的层面上，而是提升到“必须进行讨论的最核心的要点”上。
当我们试图推进某件事的进展时，很容易下意识地根据经验和已有的知识去进行思考。但这样的话，新的思路便很难产生。因此要先把你的经验和知识等放在一边，然后从终点开始进行思考。
如果你的脑子一片混乱，无法井井有条地安排工作步骤，那么不要说客户了，就连上司和同事都无法理解你、信任你。若想获得对方的理解和信任，就必须明确你的最终目标。对于每一项工作都要想清楚：要完成这项工作需要怎么做，需要按照怎样的顺序进行说明才最容易使对方理解。另外，你需要清楚你想让你的同事做什么。若想不清楚的话，将它们书写出来也是一个有效的方法。虽然有些麻烦，但那些模糊的思路可以在书写过程中得到整理。
如果上司突然命令你“快去做XX”，那么大多数情况下，你都不会太有干劲儿吧？为了让对方自发地去行动，就需要遵循“理解→认同→共鸣→行动”的步骤。
对于有些事情，即使你自己认为是理所当然的，也要向对方说明为什么需要去做，你为什么会这样想。要把你的想法通过语言来向对方表达。
如果上司问你“××工作完成了吗”，那么你的答案只能是“完成了”或“没完成”。这类问题被称为“封闭式问题”。对于封闭式问题，首先要回答“是”或“否”，而不是按照自己的节奏作答。一定要先回答对方想知道的结论，然后再叙述经过。j即使是对同一件事，由于职务与部门的不同，人们所关注的、感兴趣的焦点也各有不同。所以，要根据对方是谁来选择进行说明的内容。如果不根据对方的职务、角色来进行内容上的调整，对方是无法认同你的观点的。对方关注哪些内容，对哪些内容感兴趣，最好在最开始时先问清楚。
在宣传商品或服务时，要站在对方的角度告诉对方哪些地方会收效良好、为什么会收效良好。要考虑如何才能带给对方“刺激”，要向对方说明“这样做之后会有什么样的效果”“会有什么好处”等，告诉对方“这样做能够产生什么价值和意义”。
通过现状提问、问题提问、启发提问、解决提问4个问题，迅速抓住对方的需求。客户或上司并不会提供给你恰到好处的信息，对于缺少的信息，自己要通过设问来进行补足。
只传达对方需要的信息。“总之，把大量的信息都一股脑儿地传达给对方，让对方来判断吧！”这样的说话方式，不会让对方记住你说的内容，甚至会产生反效果。能够滔滔不绝讲话的人，对所有信息都十分熟悉，因此往往容易连同对方此时并不需要的信息一起进行说明。这样的话，就会在对方知道的信息中掺入不必要的信息，从而使其陷入混乱。所以，首先，需要通过提问来确认对方究竟了解多少；其次，请先传达那些对方现在需要但尚且未知的信息。
与学校里的考试不同，进入社会后并没有非此即彼的问题。因此，要有解决本质问题的能力。在学校的考试中，无论是问题还是正确答案都只有一个。但社会上的问题，正确答案却不止一个。另外，在解决问题的过程中，有时那个问题本身就会发生变化。因此，能够应对不断变化的问题，从多个正确答案中不断选出最佳答案的人会受到较高评价。
人是无法同时做两件事的。当你想表达观点时，倾听能力便会大大降低，注意力全都会在自己身上，几乎不会去听对方说话。因此，在对方想要发言的时候，最好先暂停一下你的发言，等对方说完你再说，这样对方会更加容易理解你的话。如果信息过于烦琐，重要的信息便会被那些不需要的信息所淹没。如果信息过多，对方根本无法记住，听到一半便会失去耐心。这时就需要首先展示结论，然后以最简洁的必要信息进行说明。
在进行说明之前，要先确认对方掌握了多少信息，然后再向对方传达恰到好处的信息量。
为了加深对方的印象，使对方能够明白你的想法，你说话的要点需要控制在7个以内。如果在说明时一股脑儿地把所有信息都往外倒，倾听者是无法一次把它们都记住的，因为信息量超出了负荷。比如，如果把信息集中到3个要点上，对方应该能够全都记住。但如果列出13个要点，倾听者往往只记得第一个和最后一个。这种情况下，最理想的要点数量是3个，最多也要控制在7个以内。在认知心理学上，这被称为“魔幻数字”。
人们对于经常看到的事物会抱有好感。如果在工作中想提升对方对你的好感度，就需要与他频繁接触。在进行重要的演讲和展示时，需要事先提升一下客户对于建议者和建议内容的好感度。心理学家扎荣茨（Zajonc）曾做过一项试验，内容是反复给被试验者看各种人物照片。之后，他改变了展示照片的次数，有的照片展示10次，有的照片展示1次。结果发现，人们对于展示次数多的照片中的人物更有好感。在进行重要的演讲和展示之前，需要经常去拜访一下客户，或者经常给客户打打电话。
关注对方做得好的地方，而不是做得不好的地方，可以帮助对方成长。不要说“不行”，要说“可惜”，然后再给对方指出应该改进的地方。
不要直截了当地否定对方，而是要向对方传递一种包含着期待的信息。不要对下属说：“不能犯错！”而要说：“这可不像你的水平！”因为“不像你的水平”中包含着“你平时可不是这样”的意思。另外，对于对新工作或工作调动感到不安的人，请对他说：“按你平时的水平，没问题的！”在这句话中，也包含着你希望对方如何做的期待。
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