反常识管理(精)
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作者姜海舟
出版社中国友谊出版公司
ISBN9787505751781
出版时间2021-04
装帧精装
开本32开
定价58元
货号1202329049
上书时间2024-06-02
商品详情
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作者简介
姜海舟
出生于1986年，2009年本科毕业于西安电子科技大学，2019年研究生毕业于长江商学院EMBA。
2009—2014年供职于广发银行。从北京分行一线行员，5年时间做到总行网络金融部创新产品负责人，负责广发银行网络金融战略规划、产品策划和运营推广等方面工作，并主笔广发银行网络金融战略。
2014年中赴硅谷创业，年末获得融资并回国入驻氯空间和微软加速器，创办的公司成为首个同时入驻两家中国顶尖孵化器的企业。
2015年2月，作为联合创始人创立奇点金服，为互联网企业提供企业现金管理顾问服务。
随后4年，4轮融资累计过亿元，陆续服务4000余家互联网公司，峰值管理近百亿元人民币企业资金。
2019年离开公司寻找新的方向，其间与吴晓波频道合作推出线上课程《小团队高效管理手册》。
目录
自序
第1章 心态／为什么管理总是力不从心
认知心态：人是资产，不是成本
管理心态：活在恐慌区
奋斗心态：奋斗比不过运势，但让我们有选择权
战斗心态：从无以弱胜强，用超饱和攻击打必胜之仗
低谷心态：永远不要下牌桌
第2章 技能／管理者的五大必备能力
认知能力：真正的管理能力不能依靠外部赋能和个人魅力
洞察能力：管理的核心能力是洞察力
决策能力：决策的依据是使命价值观和商业理解
协调能力：协调的秘诀是极度坦诚
升维能力：转型的关键在于升维
第3章 实战／如何打造精英团队
选对目标：目标应该定在遥不可及的高度
团队搭建：搭团队是管理者自己的事
带队状态：赢得优秀结果的关键是团队状态和个人德行
管好不服管的人：用被他管理的方式管理他
团队培养：杀死野狗，赶走老白兔，留住老黄牛
团队提升：只有迭代才能提高团队质量
培养明星员工：能裂变团队的管理者才是优秀管理者
第4章 锦囊／管理者的个人进阶
选对老板：所有问题的根源可能都在CEO
选对方向：中国所有的生意都值得再做一遍
搭建人脉：高质量人脉不靠段位靠方法
提升运气：运气可以通过概率模型来提升
后记
内容摘要
本书从管理者的心态、技能、实战3个方面，总结出了一些深入人心的管理常识为何总是无法奏效的原因，并结合案例提出对应的“反常识”管理建议，从认知层面拓宽管理者看待和处理管理问题的思路。
精彩内容
认知心态：人是资产，不是成本在所有的管理问题中，“管人”被认为是最大挑战——这种情况是最常见
的。我经常听到管理者抱怨：感觉每天都在带孩子，真的很想多把时间放在业务上，到底怎么做才能降低管理的成本呢？
起初解决这类问题时，我和管理者都会把注意力放到具体的管理挑战分析中，然后运用各种价值
观和方法论解决掉问题或导致问题的人。越来越多的案例被攻克以后，我意识到，“怎么才能降低管理人的成本”长期困扰管理者的根本原因，并不是我们的管理技巧不好或者经验不够丰富，而是我们对员工这个角色的认知和定位是错误的：在我们过去的管理训练和常识中，都把员工当作成本了。
“降低人力成本”这个词，我们经常说，久之，也
不会觉得这一概念有什么奇怪的。但是，把员工当作成本会有什么问题，我们可以尝试分析一下。
以专职管理人力的HR部门为例。大多数企业的HR部门叫人力资源部，“人力资源”这个词是舶来词。HumanResource的概念在1970年左右才在西方出现，resource这个单词的含义就是“资源”。所
以，在其最早的定义中，是将人力当作资源的，HR部门的目的是更好地提高人力资源的质量，更好地调配和运转资源，建立体系为员工服务。HR部门是一个为员工提供良好工作体系的部门。为什
么中国企业把人看作负债而不是资源可为什么我们又经常说“人力成本”呢？这是因为我们在历史上沿用的是另一种思路：“人是负担、负债、成本，以及需要
严格管理的对象。”在封建时代的中国，人被作为严格的约束和管理对象，我们熟悉的户籍制度就是这种思路下的产物。在后来的历史沿革中，虽然现代化的组织制度逐渐建立，但这种管理思路仍然被沿用，比如过去我们把人力资源部叫作人事科，这个部门从命名方式上就能看出它的主要工作显然不是服务人才，而是运用强有力的管理制度约束和管理员工，比如档案管理、离退休管理、职称评级等。
这种将人当作负债来管理的制度在国内人口爆炸时确实发挥了很大的优势。
20世纪60年代，在多种因素的作用下，中国进入新中国成立后第二次人口出生高峰：1962～1972年，中国年平均出生
人口2669万，累计出生了3亿人，1969年，中国人口突破8亿，由此引发了很多经济、社会、资源、
环境的矛盾。因此从20世纪70年代末开始，“计划生育”被提倡并逐渐成为基本国策，但由于执行力度和普及度的问题，到19954F2月15日，中国总人口已达到12亿。在此之后，人口增长才逐渐放缓至今。
20世纪70年代末至20世纪末，是中国改革开放、经济走向腾飞的年代。
20世纪60年代鼓励生育的政策，导致人口数量激增，许多社会矛盾在此时开
始显现。在接下来的很长时间内，许多人认为“人多是坏事”，巨大的人口基数导致了资源分配不足。在这一时代背景下，把人看作负债也就不足为奇了。
在计划经济时代，企
业和政府机关是不会开除职工的，整个社会人才流
动也少。员工在企业干到退休，还得由企业养老送
终。所以对于企业来说，这是一种一旦开始就没有结束的关系。与其说员工是创造价值的资源，从长期看，不如说员工更像是甩不脱的负债和成本，所
以需要更好地管理他们，以使其更具性价比。改革开放后，一方面由于人口众多，需要有效的管理体系；另一方面因为经济腾飞，很多企业使用这些管理方法获得了巨大的成功
。因此这种将人当作负债的管理思路成了很多企业的成功秘诀，深深影响了改革开放后的第一代和第二代企业，对应的企业经营和人事管理方法也就流
传下来了。
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