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管理的常识(商业生态系统运行的底层逻辑)(精)

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广东广州

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作者朱恒源

出版社浙江大学出版社

ISBN9787308210256

出版时间2021-03

装帧精装

开本32开

定价62元

货号1202297540

上书时间2024-06-02

大智慧小美丽

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商品描述: 目录
导语  商业、管理与领导力
本书讲了什么？
什么是商业？
什么是管理？
什么是领导力？
领导者和管理者之间有什么区别？
领导者必须具备怎样的技能？
为什么我们越来越强调领导力？
1  企业战略
  第一章  系统：复杂商业环境中的企业
    企业管理的视角发生过怎样的变化？
    企业和它的利益相关者是什么关系？
    企业如何影响商业生态系统？
    商业生态系统有什么特点？
    商业生态系统中企业的命运如何？
  第二章  战略：在动荡的商业世界里把握未来
    商业的本质是什么？
    什么是商业模式？
    什么是企业战略？
    企业战略的制定解决了什么问题？
    制定战略时要考虑什么因素？
    企业竞争战略有哪些基本类型？
    现实商业社会中战略的复杂性体现在哪些方面？
2  组织构造和设计
  第三章  组织：企业达成战略目标的基本工具和途径
    企业为什么要有组织？
    组织起到了哪些作用？
    组织结构有哪些基本形式？
    如何设计科学的奖惩体系？
    怎样合理进行绩效评估？
  第四章  创新：实现可持续发展的唯一法则
    什么是创新？
    创新有哪些种类，各自会产生怎样的影响？
    创新要经历怎样的过程？
    创新的关键之处在哪里？
  第五章  创业：颠覆行业与社会
    什么是创业？
    发掘商业机会要从哪些方面着手？
    资源整合有哪些关键点？
    什么资金来源最适合自己？
    优质的创业团队是怎样的？
    创业初期必须做好的三件事是什么？
    创业与创新有什么区别？
  第六章  变革：企业保持竞争力的关键所在
    什么是组织变革？
    IBM是如何进行组织变革的？
    促发企业组织变革的条件是什么？
    怎样才能进行一次成功的组织变革？
    八步组织变革法是什么？
    怎样打破组织变革的障碍？
    如何减缓变革对员工的冲击？
    成功的组织变革领导者需要具备什么条件？
3  领导力
  第七章  领导力：在组织中成就卓越
    什么是领导力？
    关于领导力有哪些争论？
    一个优秀的领导者必须具备什么特质？
    领导者面临着怎样的挑战？
    领导者如何完成自己的使命？
  第八章  权力与影响力：领导力来自哪里，又如何发
    挥作用？
    领导力、权力和影响力之间是什么关系？
    权力有哪些种类？
    权力来自哪里？
    组织成员对权力有什么反应？
    如何对组织成员施加正向的影响力？
    如何利用权力和影响力达到目标？
  第九章  团队：领导力的落脚点
    什么是团队？
    为什么要有团队？
    如何设计出一个科学合理的团队？
    如何成功搭建一个团队？
    怎样才算是一个高效的团队？
    打造高效团队时，领导如何发挥作用？
后记

内容摘要
本书是清华大学经济管理学院教授，清华大学全球产业研究院副院长朱恒源博士多年的研究成果，3大视角、10大关键词将为你搭建关于企业经营和管理的底层逻辑。
在行业层面，本书讲述了一家企业如何通过自己的战略来影响整家企业的发展，以及整个行业的进步。
组织是战略实施的工具，本书在组织层面，先静态分析了企业这种组织和它运转的流程，接着又从如何避免被淘汰的角度来看企业是如何进行组织变革的。
进行组织变革是领导者的重要使命，故而在领导
力层面，本书解析了领导
者的概念，领导者如何行使权力、发挥影响力，以及怎样领导团队和组织向前发展、达到目标。
全书框架清晰、逻辑缜密，概括了关于商业管理的新的、基本的概念及概念之间的相互关系，能够使企业领导者对企业管理的各类工作——如战略、组织、领导、创新等建立初步认识，对企业的创立、成长、挫折、持续成功有更深入的了解，继而对商业世界有进一步思考。

精彩内容
第一章系统：复杂商业环境中的企业企业管理的视角发生过怎样的变化?本章的主要内容是分析企业和它所在的整个商业生态系统之间的关系。在讲这个问题之前，我们先来思考一个问题——企业在管理什么?19世纪最早的时候，人们的管理观是——把企业视为一台机器，由企业来实现从原
材料到卖给消费者的产品
的转变。其中有三个管理对象。
企业要购买原材料，因此企业的第一个管理对象是它的供应商。
企业要把商品卖出去，因此企业的第二个管理对象是它的客户。
这两点大家都很容易理解，但是这两点之间的过程涉及了把原材料转换为产品的机制，这是第三个需要管理有所作为的地方，即从过程中要效益。
比如，一家公司现在有一份烧煤的工作，管理者想知道工人如何能够更有效率地向炉子里铲煤。这就产生了一个在当时很有意义的研究课题，研究人员对工人向炉子里铲煤的过程进行了分解——煤距离工人和炉子的距离、工人铲煤的频率，还有工人一
次性铲煤的量——管理者通过对分解出的这几个步骤进行优化来提高效益。在那个时候，人们就按这个机制对各工种进行优化管理，这也是传统企业管理的一项基本职能。弗雷德里克·泰勒(FrederickTaylor)的《科学管理原理》这本书详细地介绍了19世纪企
业的状况。
20世纪股份制兴起第二次工业革命后，工厂不断扩大规模，于是需
要更大的资本投入。这个时候，人们自身所拥有的资金往往是不够的，于是他们就会去找合伙人。怎么合伙呢?人们会按投入资源的比例进行所有权和收益权的分配。
股份制使得企业可以集中资源办大事，因此在这个时候，就出现了现代的股份公司制度。有了股份公司制度之后，人们从股东视角出发，对企业产生
了一些新的想法。何谓“股东视角”?股东视角就是指，高层管理者的职责是让公司的资产产生尽可能高的股市价值。
这个时候有人就会产生
疑问：“我们不是经营企业吗?怎么会跟股票市场有关系呢?”这是因为，在股东给你投资的时候，他不关心你经营什么，不关心你究竟是卖电子产品还是卖可乐，他只关心他投进去两块钱的时候，年底能分到多少利益。
企业也会非公开地发行股票，股东依靠分红来回收自己的价值。在我们现在的很多企业——比如合伙企业中，也存在这样的机制。
公开的股票市场的建立如果我今天给一家企业投资了10块钱，到了年底我急需用钱，但是手头又没有钱，那怎么办呢?我把手上10块钱的所有权卖给隔壁老王，老王得到了这10块钱的所有权，也就得到了日后这10块钱相应的分成。如果老王觉得这家公司发展得很好，未来分红的收益很可观，就会愿意出更高的价格来买我的所有权。
于是，一个公开的股票市场被建立起来了，人们就在这个市场进行股票的交易。
P29-31

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