采购之道
全新正版 极速发货
￥ 44.84 5.0折 ￥ 89 全新
库存24件
广东广州
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者宫迅伟
出版社机械工业出版社
ISBN9787111656647
出版时间2020-06
装帧平装
开本16开
定价89元
货号1202083521
上书时间2024-06-01
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
作者简介
宫迅伟，中国物流与采购联合会核心专家，《中国采购发展报告》编委，中国机械工程学会物流分会理事，中国采购与供应链工作坊主教练，上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家，美国ISM采购经理职业认证C.P.M./CPSM指定培训师，德国美国TUV不错咨询顾问，北大纵横管理咨询集团合伙人、交通制造行业中心总经理。
目录
序言 宫迅伟采购频道，传播采购之道
第一部分 采购四大核心能力
001.采购最怕什么
002.你怎样对待供应商，供应商也会怎样对待你
003.为什么交货总是要催
004.供应商评估，就用老中医四绝招
005.向日本人学习如何对待供应商
006.安全管理体现供应商素质
007.采购如何控制货期风险
008.供应商管理，难就难在选择和管理的不是同一拨人
009.供应商免费增开模具，好事还是坏事
010.跟康熙皇帝学供应商管理
011.为什么采购不能决定选择哪个供应商
012.供应商为什么提无理要求，不答应就撂挑子
013.国企、外企、民企分别用什么方法找供应商
014.指定供应商，你能换掉吗
015.采购绩效管理要这么干
016.多品种小批量，也许可以这样解决
017.缺货碰上暴雪和交通中断，日本上司给我上过的一课
018.多品种小批量、ETO、集中采购难、指定供应商，该怎么办
019.兵马未动，粮草先行，交付战争第一现场
020.采购办公室里的交付战争是如何打响的
021.浅谈8D报告在采购管理中的应用
022.供应商现场质量审核之六脉神剑
023.自制还是外购
024.为什么这个采购总监没有降本指标
025.掀开被包着的降本空间
026.合理利润就是一个真实的谎言
027.价格的真实性、合理性与合规性哪个更重要
028.控制成本是不是都是采购的事
029.为什么老板不会像奖励销售一样奖励采购
030.为什么采购部设了一个新岗位
031.采购腐败不等于采购人员腐败
032.采购反腐，一定要轮岗吗
033.如果有供应商想贿赂你，怎么办
034.从DJ腐败损失10亿元探讨其背后的原因
035.副总突然问我，供应商是不是给采购留了I口个点
036.很多采购并非真的腐败，而是糊涂
037.千万别以为报价单就是一个简单的文件
038.供应商改名可能暗藏猫腻
039.《财富》500强公司如何玩转集团化采购管理
040.采购部还有存在的必要吗
041.采购面对被动补单是否可以拒绝
042.如何编制企业采购手册
D43.一台空调让采购员下岗
044.不会做采购，可你会订外卖啊
045.掌握四种开局策略，把握谈判主动权
046.谈判，如何“打群架”
047.谈判中，必要时可以以势压人
第二部分 解密供应链
048.信息流问题解决了，供应链问题就解决了一半
049.供应链管理最高境界：无声胜有声
050.预测为什么都是不准的
051.供应链经理的苦境：难走的料箱循环之路
052.如何治疗供应链并发症(高库存、高断货)
053.从中兴事件看供应链风险管理
054.只有实现采购供应链的4.0，才能真正实现制造业的4.0
055.供应链思维到底是什么
056.FMEA在供应链上的应用
057.从S&OP到IBP，升级的背后隐藏了什么商业逻辑
058.你以为做了供应商管理库存，实际是供应商保管库存
059.没有供应链战略，公司大目标能实现吗
060.供应链风险管理史诗级案例：拯救福特汽车
061.新冠疫情暴露的五个供应链短板及解决方案
062.降低成本，勿以利小而不为
063.仓库降本七大方法，降本不再是采购孤军作战
064.库存总是降不下来的七个原因
065.数字化供应链，“双11”阿里京东谁更快
第三部分 管理的学问
066.总经理在采购管理中常犯的八个错误
067.“传达”的学问
068.食堂管理怎么才能让大家都满意
069.为什么对外资公司来说，EBITDA比净利润重要
070.上ERP是找死，不上ERP是等死
071.凭本事竞争，不要抱怨别人低价
072.员工离职的真相是什么
073.流程也有性格
074.新来的出口部经理
075.缺乏全球化思维是跨国采购的最大瓶颈
076.利用时差“降”库存
077.为什么过量生产能够降低成本
078.外来和尚会念经
079.工作中取个英文名，有没有必要
080.警惕处理缺料问题的误区
081.如何不让会议沦落为“浪费时间”
082.为什么有“权”力的人容易没出息
083.缺料之痛：愿采购的世界里再无缺料
084.向供应商催货的三个段位
085.领导为什么让你去供应商现场追料
086.不会搞气氛，怎么带团队
第四部分 职场快车道
087.为什么采购“干不过”销售
088.是什么限制了采购人的职业生涯
089.采购人，要避免被“卸磨杀驴”
090.好的职业生涯有三条标准
091.猎头告诉我的四个采购职业发展趋势
092.如何成功避开同事挖下的坑
093.没晋升过就跳槽的人往往越跳越“糟”
094.如何克服当众演讲的三重障碍
095.做斜杠青年，享受SOHO生活
096.做最好的自己，活着踏实
097.升职的事谁说了算
098.采购要管好自己的嘴
099.职场人士如何保持竞争力
100.领导让我帮他代买保健品，这释放了什么信号
后记
内容摘要
如何管好强势供应商？
如何降低采购成本？
如何控制采购风险？
如何提升谈判能力？
如何规划职业生涯？
如何打造供应链竞争优势？
……采购工作常常要解决各种问题，协调各个流程，应对各种突发状况，这些都需
要采购人具备强的综合能力。
因此，采购人不仅要注意总结自己的经验，更要积极学习别人的经验，尤其是资深实战高手的经验。
“知识结构化、能力显性化、个人品牌化”，是职场升“值”的最佳通道。
《采购之道》源自“宫迅伟采购频道”公众号，甄选4大类共100篇文章，作者均是来自实践界的采购专家。
他们分享自己解决棘手问题的经验和方法，判断行业的重要趋势，以及为采购人职业发展提供建议等，文章有趣又有料。
读《采购之道》就是把采购高手加进你的朋友圈，助你由无从下手到游刃有余！
精彩内容
001采购最怕什么作者：宫迅伟
最怕选错供应商。
俗话说，男怕入错行，女怕嫁错郎。采购最怕什么？怕选错供应商。有人说，选错供应商有什么关系，换掉就得了呗。
我讲个例子，我在S集团工作时，有个部下Tony，他之前是做技术的，后来做采购。在采购部没干多久，Tony就被猎头公司挖走，去了一家美国公司做采购经理。他是搞技术出身，我们常开玩笑，说他脑袋是方的。他的采购经验其实并不多，就好比我们常说的“阳澄湖洗澡蟹”，在采购部稍微进修了一下，就去外资公司做采购经理。
新公司的总经理对一个供应商不太满意，说要终止与这个供应商的合作。
Tony就立即照办了，解决了这个供应商之后，他感觉不错，想想自己以前做技术时哪有这个权力。
当天下班，Tony踏着落日的余晖，唱着歌就回家了。没想到走到小区门口，他看到那个供应商正等着他呢。供应商看见他，对他深鞠一躬，说Tony经理，你把我们的供货资格给取消了，搞得我们公司一百多人下岗了。我今天是作为代表来找你，本来我们一百多人都想来的，但我没让他们来。反正我也知道你家在哪里……有人说，这是威胁啊，要报警！可怎么报警？人家威胁什么了？什么也没说啊，一百多人也没来啊。但这时采购经理Tony就面临了很大的压力，你不妨假设自己是他，切身感受一下。
这个例子很极端，但说明供应商不是随随便便就能砍掉的，这涉及很多事情。
我们也不要过于理论化，毕竟人在江湖漂，做采购的不懂点做人做事的道理，就会很难做。因为任何一个采购决策，其实都是利益的取舍，面对利益时人的本性就会暴露出来，你要砸人饭碗，那人一定暴露出最疯狂的一
面。
所以选供应商的时候，第一要义就是要选对。那么选大的还是选小的？选新的还是选老的？选国内的还是选国外的？没有绝对的对与错，各有各的好处，不同的公司考虑不一样。
我们来看一个实际的案例，体会一家生产制造轴的公司在做供应链策划时考虑的要素。
这家企业原来整条供应链，从设计到原材料采购，到粗加工、精加工，再到装配，都在美国。现在设计工作一部分搬到中国，中国和美国同时进行。这样安排有什么好处呢？可以24小时开
发，中国人睡觉，美国人工作；等美国人睡觉了，中国人又开始干活。粗加工和精加工工作都搬到中国来了，因为中国成本低。装配在美国和中国分别进行。
为什么这么安排呢？
首先，可以保证质量，不同地区客户的要求不一样，技术标准不一样，在当地生产可以贴近当地客户的要
求。
其次，可以避免运输过程中产生质量问题。最后的检测和物流也是在中美两国分别进行。这家公司在做供应链策划时，有全球视角，考虑得全面。
我在做全球采购经理时，有一次要买笔，笔杆是塑料件，笔帽也是塑料件，这两个合起来是一支笔。
一般人会想，为何不在中国找一个供应商，让它同时生产笔杆和笔帽，难道不行吗？老外为什么要选择把笔杆放在中国生产，笔帽放在印度生产呢？
以前我也不太理解，中国成本也很低，效率还高，如果放在一起生产，不仅便于管理，还可以减少物流成本，为什么要分开呢？
时间久了，我就明白了，选择放在两个地方生产，是担心中国人逆向工程能力太强。
如果都放在中国生产，竞争对手一看就知道这玩意儿是怎么回事，很快就学会了。分开以后，采购商甚至都不告诉供应商这东西是做什么用的，只是对具体的零件提出技术参数要求，测试以后告诉供应商是否合格，就避免了这个问题。
所以，对供应商的选择，需要考虑很多，上面这个案例就体现了一种解决问题的策略。
P2-4
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价