有效执行(成功领导战略实施与变革第2版)
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作者(美)劳伦斯·赫比尼亚克|译者:范海滨
出版社中国人民大学
ISBN9787300236391
出版时间2017-05
装帧其他
开本其他
定价59元
货号1201506036
上书时间2024-05-30
商品详情
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导语摘要
没有有效的执行，商业策略就无法获得成功。劳伦斯·赫比尼亚克著，范海滨译的《有效执行(成功领导战略实施与变革第2版)》提供了一个强大的分析框架，使领导者都能有效地部署商业策略。在本书中著名的咨询顾问和沃顿商学院教授劳伦斯提供了全面的、训练有素的流程模型，使战略工作得以变为现实。凭借他独一无二的经验，说明了为什么执行承诺比许多高管意识到的更加重要，作者提供了一个系统化的路线图，涉及每一个执行成功的关键因素：组织结构、协调、信息共享、激励、控制、变更管理、文化、权力和影响力，将战略转化为行动。本书提供了丰富的案例和工具。
作者简介
劳伦斯·赫比尼亚克(LawrenceG.Hrebiniak)，宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理系教授，在MBA和高管教育项目中教授战略管理和战略实施课程，还为许多全球著名公司提供战略制定与实施以及组织设计方面的咨询服务，这些公司包括微软公司、强生公司、AT&T公司、杜邦公司、通用电气公司（在该公司，他为杰克?韦尔奇传奇性的“Work-Outs”工作方法做出了很大贡献）等。著有战略实施方面的多部著作，并在专业期刊上发表了多篇文章。
目录
第1篇 战略实施的关键要素
第1章 战略实施是关键
战略的贯彻实施问题是成功的关键
成功实施战略的其他挑战和障碍
小结
第2章 概貌和模式：让战略有效执行
通用的和独特的实施方案
需要行动
战略实施的模式
战略实施模式的另一种表示
战略实施工作决策的背景
小结
第3章 战略实施工作的成功之路：首先要有好战略
战略的重要性是否被高估了
问题1：需要有扎实的计划制定过程和清楚而有的放矢的战略
服务业
问题2：整合公司战略和业务战略的重要性
问题3：考虑短期工作——需要对战略的操作要素加以明确和沟通
问题4：理解战略和成功实施工作的“要求”
小结
第4章 组织结构和战略实施工作
选择组织结构时的挑战
组织结构的关键问题
小结
第5章 处理一体化问题：有效的协作和信息分享
组织结构一体化的重要性
相互依赖和协调方法
促进信息分享、知识传播和相互沟通
分清责任和职权
责任图和角色会商
小结
第6章 激励和控制：支持和强化战略实施工作
激励和控制的作用
激励和战略实施工作
控制：反馈、学习和调适
战略审查：将制定计划、实施战略与控制工作结合起来
小结
第7章 处理变革问题
处理变革问题：一项持续不断的挑战
处理好变革的步骤
变革和实施变革的模式
小结
第8章 处理文化和文化变革问题
什么是文化
文化和文化变革的模式
小结
第9章 权力、影响力和战略实施工作
权力和影响力概论
权力和战略实施工作
小结
第2篇 应用
第10章 并购战略的成功之路
并购战略的成功之路
使用本书的实施模式和方法
处理好变革问题
处理好文化和文化变革问题
领导的关键作用
小结
第11章 全球战略的成功之路
全球增长和实施决策的类型
小结
第12章 服务机构的战略实施问题
相似之处：服务行业的战略执行问题
服务机构：可能影响战略实施的差异之处
服务机构的种类或类型
以人为基础的专业性服务机构中的战略实施问题
小结
第13章 项目管理和战略实施
项目管理方法一些可能存在的好处
一个例子：项目管理和使得战略成功之路
项目管理可能面对的陷阱
小结
附录
译后记
内容摘要
企业管理者经常发现，尽管为企业制定了看似完美无缺的战略，并在企业中执行了战略与变革，却远没有取得设想的成效。为何如此？应该如何加以改进？劳伦斯·赫比尼亚克著，范海滨译的《有效执行(成功领导战略实施与变革第2版)》强调和分析的八个成功因素将帮你解答这些困惑：确定实施工作的模式或指导方针；制定可靠的战略；有效地处理变革问题；合理调整权力结构；团结协作和信息共享；清晰划分责任和职权；建立支持战略执行的文化；贯彻支持
性的领导方式；建立有效的控制和反馈机制。
战略不仅需要“执行”，更需要“有效的执行”。本书大大充实了博西迪与查兰合著的《执行》一书的内容。对于渴望有效实施战略与变革的经理人而言
，本书是一本必备参考指南。
本书将使你分享几百名实际从事过战略实施工作的经理人的体验与感悟。
获得来自强生、摩托罗拉、AT&T、杜邦、通用汽车、通用电气等众多全球著名公司的宝贵经验和教训。
深入了解战略实施的关键影响因素：权力及其影响力、组织结构、内部协作、信息共享、激励、控制、文化、变革等。
取得成功实施战略的全面路线图和完整模式，增强实施战略所需的能力。
学会如何将本书的方法和模式应用于最困难的执行问题之一——并购。
精彩内容
在制定和完善那些能够帮助它们实现重大的战略成果的措施上，为什么许多公司没有花费时间？为什
么许多公司没能很好地贯彻实施战略，从而劳有所获？
重复一遍，答案很简单，就是因为战略的贯彻实施极其困难。实施过程中会遇到许多巨大而危险的绊脚石和拦路虎，它们会严重地阻碍战略实施工作。在通往成功实施的道路上，充满了必须消除的陷阱。情况在二十多年前是这样，今天依然如此。
让我们找出这些战略实施方面的难题和绊脚石，然后在本书的以下各章里分别讨论这些障碍和解决这些问题的途径。
经理们被培养成为计划制定者而不是实施者一个基本的问题就是，经理们对于如何制定计划知道的要比如何执行计划多得多。经理们被培养成为计划制定者，而不是计划实施者。
在我考察过的大多数MBA课程里，学生们学习了大量有关如何制定战略和部门计划的知识，核心课程通常都集中在竞争战略、营销战略、财务战略等方面。在核心大纲中，有多少专门讨论战略贯彻实施问题的课程呢？通常都没有。确实，有一两门课程触及了实施问题，但并不是以一种专门的、详尽的和有意识的方式来讨论这个问题的。很明显，课程的重点放在了概念上，主要是制定计划，而不是如何贯彻执行计划。在沃顿商学院，至少有一门选修课程谈到了战略实施问题，但是，这并不是其他MBA教学课程的典型做法。即使事情正在发生变化，其重点仍然毫无疑问地放在了计划的制定，而不是计划的实施上。
除了缺乏关于战略实施方面的培训，另外一个问题是，在大多数商学院里，战略计划的制定是在各个系或专业的局限领域里讲解的，这对战略实施更加有害。那种认为营销战略、财务战略、人力资源战略等战略是唯一“正确”方法的观点，对于战略实施所需
要的综合性视野是非常有害的。
因此很明显，大多数MBA教学大纲(在这方面，本科阶段也是一样的)强调的是战略制定，而不是战略实施。那些成绩优秀的毕业生非常熟悉战略制定方法，但对战略实施则几乎一无所知。将该现象推广到现实世界中去，就可以理解为何许多经理具有丰富的概
念知识，且经过了大量关于制定战略方面的培训，却并不知晓如何去“做”。如果这一点是对的(也就是经理们被培养成为计划制定者，而不是计划实施者)，那么，成功的战略实施就不大可能出现，并且问题丛生。如果战略实施只是在经验中学习，那么，通往
成功之路就将充满错误和挫折。
而且从逻辑上讲，与那些不了解战略实施的经理相比，那些对战略实施有所了解的经理多半会具有一
定的优越性。
如果一个公司的经理比那些竞争对手公司的经理掌握了更多的战略实施知识，那么根据逻辑推断，在其他情况几乎一样的情况下，即使考虑到这些经理们在知识和能力方面有所差异，难道前者不比后者具有更大的竞争优势吗？看来，这正是前面所引用的调研报告所提供的信息。有效地贯彻实施战略的好处包括获得竞争优势和股东的高回报率，因此，具有这方面的知识显然是值得的，同时机构也会受益匪浅。
（P10-11）
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