华为的项目管理/华为员工培训读本系列
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作者王伟立
出版社海天
ISBN9787550715745
出版时间2016-07
装帧其他
开本其他
定价42元
货号1201332064
上书时间2024-05-29
商品详情
- 品相描述：全新
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导语摘要
一本对华为项目管理进行细致分解的图书。
王伟立著的《华为的项目管理》结合华为的真实案例来讲述项目管理流程的方方面面，将项目管理知识和方法的有效运用作为目的，更容易使读者接受和运用这些知识和方法。本书的观点大多来自于实践归纳而不是理论分析，侧重于使读者“知行合一”。
目录
第一章 项目不能跟着感觉走
第一节 想对了再做
第二节 项目关键是沟通
第三节 项目沟通计划
第四节 项目团队规模
第五节 确定最后期限
第六节 项目经理授权
延伸阅读华为研发项目的管理精髓
第二章 项目界定
第一节 “精化”项目范围
第二节 工作分解结构
第三节 目标要明确具体
第四节 用RACI矩阵明确团队职责
第五节 为项目工作制定优先级
延伸阅读为什么大多数项目经理觉得分配任务很难
延伸阅读如何避免项目范围蔓延
第三章 项目执行
第一节 进攻精神
第二节 在艰苦地方奋斗
第三节 “永不放弃”
第四节 执行力的关键在于细节
第五节 执行要靠铁一样的纪律
延伸阅读华为人勇者无疆
第四章 项目是细节 堆起来的
第一节 细节 始于初期的谋划
第二节 工作无小事，成败在细节
第三节 微利时代要求精细化管理
第四节 创新从细节 开始
第五节 细节 中创造效率
第六节 毁灭只因细节 管理的松懈
第五章 有效的过程管控
第一节 流程制度的过程控制
第二节 自始至终地关注
第三节 设计关键控制点
第四节 资源利用实现最优
第五节 考核的责任结果导向
第六章 维持项目团队稳定
第一节 凝聚力
第二节 尊重
第三节 情绪
第四节 氛围
第五节 协调冲突
第六节 新同事关系
第七节 互助精神
第七章 圆满完成：项目收尾与经验总结
第一节 评估项目结果
第二节 奖励项目团队
第三节 总结才是成功之母
延伸阅读能让员工快乐的奖励措施
链接特别的奖给特别的你
参考文献
后记
内容摘要
王伟立著的《华为的项目管理》全面解读了华为项目管理的各项知识模块和方法工具，包括华为项目团队的组建、项目组织与项目经理、项目启动、项目计划、项目控制、项目沟通与冲突管理、项目风险管理、项目采购管理、项口终止等，还以附录的形式给出许多华为比较完整的项目管理案例。
精彩内容
有人将华为的计划管理归纳为三“要”——目标要远大，计划要细腻，准备要充分。那么，如何做到这三“要”，形成高可行性的计划呢?第一，确定项目目标。项目关系人是直接或间接影响项目实施结果的人。只有项目关系人的需求被满足，该项目才能成功。所以，确定项目目标的关键在于找到项目关系人。项目关系人一般为项目发起者、
项目组经理、项目组成员、客户和使用者。
在华为，负责人弄清项目关系人后，会通过面对面的交流来了解能真正带来收益的需求，并根据需求
进行优先级排序。
接下来，该负责人会根据该列表建立一套可以被度量的项目目标，并借助SMART分析法来衡量哪些目标是可实现的。一旦确定了清晰的项目目标，立即将之记录在项目计划中，尽可能细分出项目关系人的需求
和目标期望值，使项目目标更具有可行性。
第二，制订一份交付物清单。负责人要基于已经定义了的项目目标，确定目标实现所需交付物，并创建一份交付物清单，明确每件交付物提交的时间和方式，并将交付物清单添加至项目计划中，并为每位员工设定预估的完成时间期限。
第三，编制项目时间表。根据项目交付物清单，创建一个任务清单。每一项任务包括工时和资源两方面。工时：可以以小时或者天为单位。资源：完成任务所需要的人力、物力。
一旦员工预估出每项任务工时，即可计算出完成每件交付物所需要的工时和工期。这一部分工作，可以使用现成的软件来辅助完成，如用MicrosoftProject来完成项目时间表，用现成的Project模板来录入任务列表、工时和资源等。
如果项目的预估日期难以满足项目发起人对最后期限的期望值，那么，项目负责人会马上与项目发起人协商。
通常的方法：协商项目的最后期限(项目推迟)；减少项目范围(产出减少)；添加额外资源(成本增加)。
在协商的过程中，负责人会基于项目时间表，在多种选择中做出决断。
第四，将支持计划列入项目计划。华为在作项目计划的过程中，往往极其重视相关的支持问题，并将这些问题直接列入项目计划中。支持计划主要包括风险管理计划、沟通计划和人力资源计划。
风险管理计划：风险管理是项目管理的重要组成部分。时间预估不足、客户审查和反馈周期过长、角色和职责不清、资源承诺未兑现等，都是风险管理中常见的事例。华为使用风险日志跟踪项目风险，一经发现新的风险即添入风险日志中，并标明防范方法和处理步骤。
沟通计划：创建一个沟通计划档案，说明不同的项目关系人需要了解的项目信息及获得方法。华为最
常采用周例会(月例会)制。所有员工在例会上汇报项目状态，明确阶段性成果和下一步工作计划。
人力资源计划：明确管理该项目的部门或者个人，明确其角色和责任；描述项目参与者的数量和职能，以及每一个参与者清晰的开始时间、参与周期和人员的来源；为进行良好的动态管理，华为将上述内容制作成一张表格，使之更加清晰化。
在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。
完成所有上述步骤后，项目负责人便得到了一份高可行性的项目计划。
华为的一次管理优化曾以《艰难岁月，欢乐英雄》为标题介绍了Y项目的开发过程。这个项目从立项到硬件调试成功，前前后后，算起来板凳总共只坐了不过100天冷的样子。在华为的产品开发史上，这无论如
何可称得上是里程碑式的事件。不过与其说，这是一
个通过卧薪尝胆创造出来的、一次就把事情做好的范例，还不如说它是一个一次就把事情想对的范例。这个范例颇有耐人寻味之处。P6-8
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