• 不懂带人就当不好经理
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不懂带人就当不好经理

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作者彦涛

出版社立信会计

ISBN9787542949929

出版时间2016-06

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定价36元

货号1201323162

上书时间2024-05-29

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   商品详情   

品相描述:全新
商品描述
导语摘要
 在带人的道路上,诸如李嘉诚、比尔·盖茨、乔布斯、柳传志、马云、任正非、马化腾、冯仑、史玉柱、王石、俞敏洪等商界大腕都进行过海量思考和漫长摸索。在彦涛著的《不懂带人就当不好经理》这本中,作者浓缩了众多企业领导者管人、用人的经验与心得,从制度、计划、流程、任务、执行、沟通、开会等多个方面,详细阐述带人的方法和技巧。书中融合中外管理思想于一体,理论与案例相辅,原理和方法并重,方便实用,易于掌握,适于各类管理者阅读。只要用心精研,灵活运用,必能突破管理瓶颈,让你在管理工作中得心应手、呼风唤雨,打开一扇全新的事业之门。

目录
第一章 会带人,你就能做好管理:把身边的庸才变干将
  不懂带人,你就自己干到老
  别再讲大道理啦,没人听
  带人前,别忘考察人
  制定出合理的人才计划
  将合适的人放在合适的位置
  不任用任何一个多余的人
  附:人品低下的人,才能越大越有危险
  ——腾讯掌门人马化腾谈带人
第二章 定制度:制度才是真正的老板
  重视制度建设和组织行为
  规章制度是管理的压舱石
  制度不能仅仅贴在墙上
  确保制度的有效施行
  不做好人,按制度办事
  寻求制度与个人的平衡
  附:制度崇拜代替领袖崇拜
  ——商界思想家冯仑说制度
第三章 拟计划:没有计划就没有方向
  清晰制订计划的节奏及程序
  充分了解计划的类型及层次
  拟制计划前需要做好调查
  事前准备一份应急计划
  控制计划进度的方法和步骤
  环境变化时计划应相应调整
  附:我是战略家,部下是战术家
  ——巨人集团当家人史玉柱谈公司计划
第四章 设流程:管理就是走流程
  流程与流程管理
  流程管理对企业的意义
  流程管理的背景和目的
  流程管理的基本原则
  流程图的管理与实施
  没有流程就没有管理
  走流程要讲方式方法
  附:工作就按模板来做
  ——华为总裁任正非讲规范化管理
第五章 下任务:分派工作的艺术
  将正确的事情做正确
  布置各项工作的技巧
  层层布置,不要越级
  学会听取工作汇报
  学会总结工作经验
  领导者怎样作指示
  让员工按照期望完成任务
  检查工作缺一不可
  附:给下属设定工作的坐标
  ——华人首富李嘉诚谈如何分派工作
第六章 抓执行:赢在执行力,胜在责任心
  让执行为日常管理开道
  为什么会执行不佳
  高标准才能执行到位
  执行者的态度决定一切
  把工作落到实处
  日事日清,日清日高
  执行力应具有的八种能力
  附:执行力不行,干劲哪来?
  ——巨人集团当家人史玉柱谈执行力
第七章 懂激励:用对方法笼人心
  人性的假设
  有效地激励他人
  让激励真正产生作用(一)
  让激励真正产生作用(二)
  让激励真正产生作用(三)
  成功激励的28条经验
  附:计件工资是给员工最好的激励
  ——快递之王王卫谈激励
第八章 善奖惩:赏罚分明,杜绝劣币驱逐良币
  破窗理论的启示
  奖惩办法的制定和流程
  只奖不罚只能让更多人不满
  领导者不要为了惩罚而惩罚
  把握赏勤罚懒的尺度
  有反馈的奖惩能让员工警醒
  软硬兼施,赏罚得当
  惩罚三大招:稳、准、狠
  附:小改进大奖励,大建议只鼓励
  ——华为总裁任正非谈员工奖励
第九章 勤沟通:看入人里,看出人外
  管理工作离不开沟通
  什么是有效的沟通
  成功从有效沟通开始
  “合一架构”法则
  沟通反馈的六个准则
  去倾听,去理解
  提高沟通力的九个技巧
  优秀企业的五种沟通方式
  避免不良沟通的十个步骤
  主动沟通的四个技巧
  沟通交流的27条经验
  附:一个创造奇迹的公式
  ——成功学大师卡耐基谈如何沟通
第十章 建团队:像狼群一样战斗
  Z型组织的文化特征
  下大力气建设团队
  建立必要的团队规范
  团队精神,以十挡一
  打造狼性团队
  独木不成林,1+1>2
  团队成员的九种角色
  关注整体而非单个成员
  “糖纸理论”
  团队协作的37条经验
  附:最好的团队是唐僧团队
  ——阿里巴巴董事局主席马云谈团队建设
第十一章 考绩效:结果第一,拿绩效说话
  人力资源管理=绩效管理
  量化考核三级跳
  绩效管理的四个循环
  实施绩效管理的三个保障
  关键绩效指标:KPI
  常见的绩效考核方法
  员工绩效低下的十个原因
  对低绩效员工不能心太软
  绩效反馈
  绩效申诉
  附:只认功劳,不认苦劳
  ——巨人集团当家人史玉柱
第十二章 巧开会:开会开不好,怎么做领导
  开场白出色很重要
  控会力防止偏离主题
  小心四大症结降低会议效率
  主持好政策性会议
  主持好总结性工作会议
  善于召开头脑风暴会议
  一个问题解决型会议的实例
  会议管理的37条经验
  附:该说的都说了,可还没有每个人都说一遍
  ——麦肯锡欧洲创始人谈开会
第十三章 肯放权:有一种管理叫放手
  事不必躬亲,权不必抱死
  大权独揽,小权分散
  无为而治的境界
  授权的二十大原则
  授权不等于放权
  授权管理的26条经验
  附:“我就做三件事”
  ——商界思想家冯仑谈授权
第十四章 做培训:培训是最好的福利
  管理工作中最重要的投资
  培训让员工展翅高飞
  不同对象不同培训方式
  把握员工培训的规律
  职业规划为员工成长导航
  培养员工自我管理的技能
  培训员工的四个步骤
  再培训时规避三种错误
  附:人力资本的增值大于财务资本的增值
  ——华为总裁任正非谈人才培养

内容摘要
 如何让你的团队成员做出你想要的结果,如何提高工作效率,如何有计划地完成工作任务,这些问题均是职场中高层管理者所面临的最棘手的问题。
会带人的团队领导者,无须事必躬亲,而是尽力把自己身边每一个平凡的员工变成自己得力的干将,让他们自动自发地去解决问题。
那么如何做到这一点呢?彦涛著的《不懂带人就当不好经理》将带人过程中最常见的问题,像如何沟
通,如何制定合理的制度和计划,如何针对不同类型的员工分配岗位和交代工作内容,如何激励和惩罚,如何放权,甚至如何开会、培训,等等,都作出建设性的指导,可操性非常强。
作为管理者,只要按书中的方法坚持一段时间,相信你身边的人一定会变成干将,你的团队执行力会提升10倍,你的团队业绩一定会翻番。

精彩内容
 软硬兼施,赏罚得当狼群每次捕猎成功,都会尽情享用猎物。在分享胜利果实的过程中,狼性中英勇顽强、奋发向上的品
格被有效地激发了出来。如果狼群捕杀不到猎物,就要长时间地挨饿,饥肠辘辘的滋味就是最好的惩罚。
这种方法使得狼们不论在什么险恶的情况下,都会拿出亡命之徒的姿态,拼死一战,不惜用血的代价去争取最终的胜利。
一般人的本性都喜欢奖赏,害怕惩罚。因此,管理者可以运用软硬两手来管理下属,使之按着自己的意图行事。有功即赏,有过即罚。领导者要正确地用人,真正调动部属的积极性,必须做到按功行赏、论过处罚。这样做有以下三点好处:第一是为部属提供一个公平竞争的环境,大家就会尽心尽力地工作,以争取奖赏、避免惩罚。第二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚,部属难免有亲嫡疏旁之感,相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。如果唯功是奖,唯过是罚。部属会感到领导一视同仁,矛盾自然消失。第三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚,只要得当,才能起到激励作用。如果失度,不仅没有受到赏罚的人心里不服,即使受罚者也不以为然。无功受禄,罚不当罪,皆是领导
者的大忌。
软硬兼施的方略,是中国古代传统的驭臣之道。
早在先秦时期,韩非即明确指出:“凡治天下,必因人情。人情有好恶,故赏罚可用。”此后数千年,大凡有作为的政治家,不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等,无不是深谙赏罚两术的好手。
奖赏是正面强化手段,即对某种行为予以肯定,使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化,即对某种行为予以否定,使之逐渐减退。这两种方法,都是管理者管理下属不可或缺的。
管理者运用时,必须掌握两者不同的特点,适当运用。一般说来,正面强化立足于正向引导,使人自觉地去行动,优越性更多些,应该多用;而反面强化,由于是通过威胁恐吓方式进行的,容易造成对立情绪,故要慎用,应将其作为一种辅助手段。
强化激励,可以获得管理者所希望的行为。但并非任何一种强化激励,都能收到理想的效果。从时间上来说,如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长,就不能收到好的激励作用,因此要力争做到“赏不逾时”。
一种行为刚刚做出以后,人们对其感触较深,这时即予以表扬和奖赏,刺激较大,激励作用较强。因此,及时奖励是一个重要的方法。这就要求做领导的要积极开动脑筋,多搞些花样,对下属的成绩给予及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚,必须照章办事。
该罚一定罚,该罚多少即罚多少,来不得半点仁慈和宽厚,这是树立管理者权威的必要手段。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”,十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为,当下属在工作中违反了规章制度,就像去碰触一个烧红的火炉,一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点主要有以下几点:(1)即刻性。当你一碰到火炉时,立即就会被烫伤。
(2)预先示警性。火炉是烧红摆在那里的,你知道碰触则会被烫。
(3)适用于任何人。火炉对人不分贵贱亲疏,一律平等。
(4)彻底贯彻性。火炉对人绝对“说到做到”,不是吓唬人的。
管理者必须兼具软硬两手,实施起来还要坚决果断。奖赏人是件好事,惩罚虽然会使人痛苦一时,但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断,瞻前顾后,就会失去应有的效力。
日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威
并施之道。日立会社是国际著名的大企业,其产品遍布世界各地,仓田主税对它的崛起和发展做出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。
仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极
进取,稳定职工队伍是十分必要的。于是,他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的15万男女员工,每人都能够住到租金低廉的房屋。上下班有交通车,有免费的读物,甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等,待遇是很不错的。因此,全体员工都拧成了一股绳,工作热情非常高。从1950年日立会社成立以来,没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是,仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时,曾坚持裁去16。5%的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕,仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围,上下同心,精诚合作,写下了日立会社的宏伟篇章。
在企业的经营领导中,领导奖罚分明,恩威并用,也就是“推”与“拉”的艺术。所谓“推”即压力领导,“拉”就是奖励领导。成功的领导总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用,根据不同的对象,选择不同的方式,促使和激励企业员工提高生产和工作效率,推动企业向前发展。
P119-121

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