作为职场新生代如何管理我们的经理作为经理如何管理我们的职场新生代
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作者(比利时)雅娜·德普莱斯//(荷兰)马丁·乌尔玛//叶冉//裴蓉
出版社北京理工大学
ISBN9787568238809
出版时间2017-04
装帧其他
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定价46元
货号1201505360
上书时间2024-05-28
商品详情
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导语摘要
《作为职场新生代如何管理我们的经理作为经理如何管理我们的职场新生代》采用了正反双面书的印刷方式。从这一面阅读，书的标题是《作为经理，如何管理我们的职场新生代？》；但如果从另一面阅读，标题则为《作为职场新生代，如何管理我们的经理？》。作为本书的作者，雅娜·德普莱斯、马丁·乌尔玛、叶冉和裴蓉期待通过这种方式，可以使年轻员工的管理者和年轻员工本人，都得到机会更深入的了解对方，并明了彼此沟通、相处与共事的有效模式。
作者简介
马丁·乌尔玛(MartinC．Euwema)，教授于1992年在荷兰阿姆斯特丹自由大学获得博士学位，研究领域为组织冲突管理。马丁教授目前就职于比利时鲁汶大学心理学院，是管理组织心理学与专业学习研究中心的主任，同时也担任鲁汶联合管理中心(LeuvenCenterforCollaborativeManagement)与鲁汶争议调解中心(LeuvenMediationPlatform)联席主任。
鲁汶大学的学术水平在欧洲处于领先地位，同时又是欧洲最有历史的大学之一。马丁教授除了在鲁汶大学教授管理组织心理学课程外，还在欧洲多家大学担任客座教授。马丁教授曾经担任国际冲突管理学会主席，在该领域享有盛名。马丁教授曾应邀在多个大型国际学术会议(IMTA，IACM，EAWOP，andAoM)做主旨演讲嘉宾。他在国际知名学术期刊上发表过超过100篇学术文章，并就冲突管理和解决、变化中的领导力出版过多本专著。
在学术活动之外，马丁教授也在欧盟委员会和欧洲多个政府机构担任顾问。同时，他还任职多家公司的领导力、职业发展、创新管理和冲突管理方面的咨询顾问。在比利时和荷兰，马丁教授还是多家法律事务所的学术顾问，为个人和企业客户提供家族企业成功案例的咨询服务。他通过一对一辅导，提高家族企业成员的管理水平，帮助家族企业创始人及其继任者建立内部冲突的预防及解决机制，并协助他们完成家族企业继承的平稳过渡。
同时，他还常年为公司领导者提供在谈判、冲突解决和管理方面的个别培训。他是比利时和荷兰官方认证的职业冲突调解员，并有针对不同领域（金融、工业制造、食品和快速消费品等）的家族企业内部矛盾进行调解的数量众多的成功案例。
雅娜·德普莱斯(JanaDeprez)，博士一直致力于将学术知识与实践相结合。她的研究兴趣包括向上领导(upwardleadership)、追随力(followership)、行为诚信、主动性(proactivity)、创新，以及对职场年轻专业人员、“80后”(generationY)等特定人群的研究。
雅娜刚刚在比利时鲁汶大学完成了她的博士论文，题为《梦想家：领导者该如何鼓励内部创业》。作为她博士工作的一部分，她在一个大型创新型公司内部研究该组织的领导风格。在比利时和荷兰，她访谈了几百名年轻专业人员及其领导，了解他们的期望和互动关系。她以改善领导者与年轻专业人员之间的互动为目的，归纳总结和设计了一系列沟通工具和技巧。在康奈尔商学院访问研究期间，她与同事共同开发了“权力和政治(powerandpolitics)”课程。
雅娜于2009年在鲁汶大学获得了4个不同的硕士学位(组织心理学、管理学、应用经济学和教育学)。她广泛参与了志愿工作，并为阿特拉斯·科普柯(AtlasCopeo)公司开发商业游戏。雅娜曾在比利时Vlerick商学院工作，教授领导力、谈判和社交技能课程，为MBA学生和管理人员提供高管辅导，并以此为机会开展了有关学习风格的研究。
叶冉博士（MichelleYe）于1999年毕业于中国政法大学，获法学学士学位。她在2004年获得比利时鲁汶大学政治学硕士学位，并于2014年在比利时鲁汶大学获得组织心理学博士学位。
叶冉博士同时还是一位资深的人力资源管理专业人士。她在人力资源招聘、培训、绩效评估、吸引和留任人才，以及处理员工关系方面都有多年的工作管理经验。
裴蓉，教授，1962年生人，祖籍江苏常州。1983年毕业于中国石油大学，获哲学学士学位；1992年在中山大学获得哲学硕士学位；1999年在中国人民大学社会学系（社会心理学专业）获得法学博士学位。从1999年至今，任职于北京理工大学管理与经济学院，市场营销系教授，创办北京理工大学中外家族企业联合研究中心，任研究中心主任。她的职业经历丰富，先后在多家企业担任过高层管理的职位。
目录
《作为经理，如何管理我们的职场新生代？》
第1章 关于职场新生代的公理和谬论
1.职场新生代：我们在谈论什么
(1)世代
(2)人生阶段与职业阶段
2.回到过去
延伸阅读：是什么决定了一代人的划分边界
3.世代之间的差异性和相似性
(1)工作的中心地位
延伸阅读：你每天要工作几小时
(2)工作与生活的平衡
(3)利他主义——你会为别人投入精力吗
(4)动机——是什么让你选择了这份工作
(5)忠诚度——你有多忠实于自己的工作和组织
4.代际差异、同代差异
延伸阅读：公元前5世纪的人对年轻人的评价
4.代际差异视角的魅力
5.需要新型领导吗
6.管理工具箱：代际差异
7.结论
第2章 如何管理职场新生代
1.职场新生代对他们的管理者的期望
(1)30岁以下的年轻人对领导的期望
(2)30～50岁的员工对领导的期望
(3)50岁以上的员工对领导的期望
2.年轻人还有话要说
(1)我要在清晰的框架内寻求自由
(2)我要在组织中找到我的位置和我的工作方式
(3)我要求得到管理辅导
(4)给我个人一些关注和承诺
(5)请信任我
3.管理工具箱：信任——听听学者们怎么说
(1)我需要目标，请提供信息
(2)年轻人期待领导做的工作
4.回到现实!职场新生代如何评价他们目前的领导
5.什么样的领导有利于提高员工绩效
(1)“共治”(collegiality)和工作氛围的影响
(2)自由与限制
(3)对个人的关注
(4)什么是“因选择而来的压力”
(5)今天的年轻人如何做出选择
(6)作为经理，你如何接受挑战
6.管理工具箱：经理该怎么做才对
7.管理工具箱：管理期望问卷
8.结论
第3章 职场新生代将会成为不一样的领导者吗
1.领导力的发展
延伸阅读：欧洲的管理者vs荷兰的管理者
2.如今的管理者与十年前不同吗
3.职场小鲜肉vs职场老手
4.人见人爱的管理辅导
5.结论
第4章 可能发生的管理隐患
1.“过犹不及”的极端管理风格
2.管理隐患模型
(1)监工型(The slave driver)
实用技巧：避免成为监工型领导
(2)专家型(The expert)
实用技巧：避免专家型领导的隐患
(3)放任型(Laissez-faire)
实用技巧：避免成为放任型领导
(4)繁乱型(scatterbrain)
实用技巧：避免成为繁乱型领导
(5)挚友型(Best friend)
实用技巧：防止“过分亲密”
(6)人生导师型(The fife coach)
实用技巧：避免成为人生导师型领导
(7)追求完美型(The perfectionist)
实用技巧：避免成为追求完美型领导
(8)友好的工作狂(The friendly tyrant)
实用技巧：控制一下你的虽友好但却是工作狂的倾向
3.管理工具箱：你个人的领导风格存在着哪些管理隐患
第5章 吸引和留住你的员工
1.心理契约
2.年轻人对他们的工作有什么期望
(1)具有挑战性的工作内容
(2)良好的工作氛围
3.管理者与人力资源部门之间的合作
4.小调查：让员工满意的企业是怎样的
(1)公司基本组织结构
(2)公司的核心价值
(3)人力资源政策的核心
5.结论
参考文献
《作为职场新生代，如何管理我们的经理？》
第1章 对你的领导，是否该服从？如何服从
1.权威
(1)对权威缺乏尊重
(2)对权威太过尊重
延伸阅读：米尔格伦实验：权力服从研究(1963)
2.“伟人”到“服务式领导”
延伸阅读：体育和音乐界中对领导的观点的变化
3.员工的影响
4.不同类型的员工
(1)疏远型(Alienated)
(2)顺从型((20nformist)
(3)支持型(Supporter)
(4)自信型(Assertive)
5.自我测试：你是哪种类型的下属
6.技巧与提示
实用技巧：如何展现你积极参与
第2章 回应你的上司的期望
1.建立信任
(1)把自己的工作做好
(2)遇到问题及时求助并报告
(3)向你的经理汇报工作
2.拿出解决方案
3.充分地告知和沟通
延伸阅读：第一印象和办公室八卦
实用技巧：沟通时的黄金法则
4.开始积极利用反馈
实用技巧：向领导显示出你重视他的反馈意见
5.必要时服从你的领导
实用技巧：怎样向你的领导明确地表示你愿意遵从他的指导和意见
6.努力尝试建立良好的关系
(1)建立关系
实用技巧：建立良好的工作关系
(2)维持关系
7.在工作中采取主动
延伸阅读：做一些额外的事情，创造性地做事情，积极地思考
8.找到发展自己职业生涯的机会
9.做个公平、诚实的人
第3章 如何应对各种管理上的隐患
1.任务与关系
2.太极端总不是好事
3.管理隐患模型
(1)监工型(The slave driver)
实用技巧：应对监工型领导
(2)专家型(The expert)
实用技巧：应对专家型领导
(3)放任型(Laissez-faire)
实用技巧：应对放任型领导
(4)繁乱型(Scatterbrain)
实用技巧：应对繁乱型领导
(5)挚友型(Best Friend)
实用技巧：应对挚友型领导
(6)人生导师型(The life coach)
实用技巧：应对人生导师型领导
(7)追求完美型(The perfectionist)
实用技巧：应对追求完美型领导
(8)友好的工作狂(The friendly tyrant)
实用技巧：应对友好的工作狂型领导
(9)自我测试：你的领导有哪种管理隐患
第4章 准备好了，实战应对
1.我该如何寻求并获得反馈意见
实用技巧：有关反馈的20条“请注意”
2.亲自说服你的领导，这可能吗
(1)自信、固执和傲慢
3.我能得到更多具有挑战性的工作吗
(1)耐心是一种美德
4.如何掌控我的私人生活与工作之间的界限
(1)在手机APP上，与你的领导成为好友
(2)我到底该怎么办
5.怎样做到同时给多个领导汇报工作
6.要让领导注意到我和我的工作吗
7.我如何向我的领导提供建设性的反馈意见
第5章 结语
主要参与研究单位介绍
参考文献
内容摘要
作为一个年轻员工，你该如何塑造与经理的关系，以利于你自己的未来？你如何才能与你的管理者建立良好的关系，让你在工作中得以发展，并享受乐趣？我们的建议是：你本人对这些事情已经并正在产生
着巨大的影响。如果你能够促使你的经理在面对你的时候，使用正确的管理方式与方法，你就有机会为自己创造你理想中的工作环境。
在《作为职场新生代如何管理我们的经理》这本书中，雅娜·德普莱斯、马丁·乌尔玛、叶冉、裴蓉会为你解释以下问题，并用具体的例子与技巧说明你该怎样与你的管理者建立一段对你最有利的关系，使你有最大的机会实现你的理想：员工和管理者是如何互相影响的？领导通常对员工有哪些期望？作为年轻员工，你又该如何回应这些期望？一个领导对员工的印象，与员工本人如何展现自己有关？对于领导与员工打交道时存在的“管理隐患”，你能使用哪些应对技巧？如何“设计”自己的工作环境？在手机APP上，与你的领导成为好友？YesorNo？
作为一名经理，你该如何管理你的下属，以利于你自己和他们在职场上的未来？你如何才能与你的下属建立良好的关系，让你自己和他们都能在工作中得以发展，并享受乐趣？我们的建议是你最好从改变自身做起。在《作为经理如何管理我们的职场新生代》这本书中，在内容丰富的“管理工具箱”的帮助下，作者们会为你解释以下问题：如今的职场新生代，真
的与以往的年轻人不同吗？到底是什么决定了职场一
代人与另一代的界限？如何管理你的人生阶段与职场阶段？员工的工作动机与忠诚度有何关系？员工和管理者是如何互相影响的？当下的年轻人对他们的经理有哪些期望？作为管理者，你又该如何回应？一个管理者给员工的印象，与他／她本人如何展现自己有关？你该如何避免工作中存在的“管理隐患”？
《作为职场新生代如何管理我们的经理作为经理如何管理我们的职场新生代》以双封面正反书的形式合编了上述两本书。
精彩内容
2、拿出解决方案“当我的下属带着一个问题来找我，我要求他们必须至少自己想过该如何解决它，并且至少想过还有哪些可选的解决办法。如果没有，我会直接让他们回去再仔细认真地想想。只有动了脑子，他们才能学习。”——莎莉，经理，50岁
作为职场新人，在你工作的最初阶段，你有很多东西要学。于是，你往往需要非常依赖你的领导，因为你还没有熟悉你周围的工作环境。正如我们之前提到的，及时寻求帮助是一件重要的、很有益的事情，对此，你没有什么可羞愧的。不幸的是领导通常有很多事情要忙，他们并不能总是了解作为一个年轻新人的感受，或者敏感于新员工有可能在工作中需要的帮助。
一个管理者通常要依据项目或任务的背景框架结构，头脑中想着大局，在任务安排上要使不同项目或任务的所有工作人员能相互配合支持。对大多数管理者来说，要跟进所有员工的工作细节，那实在是太耗费时间了。所以，作为员工，你工作中的任何核心环节，在你的领导眼中，往往只是大局中的一个小细节
。要想为员工的所有问题都按时按需地提供好的解决方案，这对于管理者而言，其实是登天的难事。通常情况下，其中的艰辛员工并不那么容易理解和体会。
“当我带着一个问题去找我的领导时，他通常会给出一个非常有说服力的解决方案。他热情洋溢地给我详细阐述，我也为这个解决方案而高兴。然而当我回到我自己的办公桌时，我才意识到，我的领导提出的解决方案实际上是不现实的，我得再回去找他，请他再帮一次解决问题。这真的很愚蠢，因为我以往经常一次又一次地为同一个问题打扰他，显得好像我根本不知道自己在做什么。现在呢，我会提前思考出一
些可能的解决方案，然后让他从这些不同的方案中选择。这样做，事情就好办多了。”——思思，项目经理，26岁
起初思思对她的领导有些失望。她的领导原本出于善意，但实际上却给她提出了不可行的解决方案。
现在通过更多的独立思考并与领导讨论一些方案的可能性，她慢慢学着“管理”自己的领导了。
让领导为你自己的问题提供良好的解决方案，这是件颇具挑战性的事情，因为他们不总是能满足你的需求。你最好调整一下自己的期望，换个积极的心态
。
你不妨先仔细考虑一下，你想从领导那儿得到什
么。然后，当你再和他开展工作会议时，你就可以最
大限度地利用那个机会寻求他的意见和建议。就像思思做的那样：将几种方案列出来，然后与你的领导讨论再做选择。值得注意的是，在这种期望管理中，你要记得自己提出的建议应该只是可选项，而非最终的解决方案。你这么做的目的，主要应该是通过公开讨论来解决问题，共同寻求最佳的选择，以便你的工作得以继续进行。
即使在这些选项中你有一个特别的偏好，想说服领导选择它，那你最好也要呈现其他不同的选择，这样表明你已经考虑过各种方案的不同利弊。在此基础
上，你就可以为你所偏好的方案多说几句，使它更容易被你的领导接受。这个做法也能向领导表明：你明白自己在说什么，你在你的工作中很专业。请认真地思考各种方案，并老老实实地将它们各自的优势和劣势陈述出来，而不要投机取巧，以各种手段要求领导
只选择你所期待的那个方案。毕竟“管理”你的领导
，并不等于试图操纵他。且不论你的今天曾是他已经很了然和熟悉的昨天，单单是你自身，－也很可能并没有自己认为的那么聪明和有技巧。
3、充分地告知和沟通“来自大多数领导的最主要的抱怨，就是他们的年轻员工缺乏沟通。他们能看到这些年轻员工非常努力地工作，但是完全不知道这些员工在做什么、怎么做的以及什么时候做的。于是所有的人在他们的第一
次业绩评估的时候，都会收到一句‘你需要与领导进行更多的沟通’的反馈。”——詹汀，咨询企业投资经理，56岁
詹汀在一个现代化的企业工作，该企业吸引着最
优秀的学生，并根据他们的独立性和创业精神来筛取合适的人选。独立性和创业精神是很多公司都高度重视的高素质，但是这些高素质也往往伴随着一些负面效应。这些年轻人往往工作相当独立，因此并不总是知道他们可以从其他人包括他们的领导那里获得什么。对领导来说，寻求这方面的平衡并不容易。他希望给予你信任，让你自己看着办；但同时，一旦出了问题，他也要为你所做的事情，甚至包括你做事的方式而担负相应的管理责任。
“我希望我的年轻员工在他们遇到难题或问题的时候，能更多地更主动地咨询我。因为从我的位置上，我可能很清楚地知道有哪些可能的解决办法，而我的员工并不总能直接了解到这些信息和资源。但我发现他们并没有经常来向我求助。当他们的工作进展不够顺利时，他们经常就会迅速作出一个对我而言极其仓促且不够慎重的决定。例如，我们部门有个员工觉得自己的工作很难开展，工作本身也没有什么乐趣可言；然后，在没有和任何经理提前沟通的情况下，在某一天，他就突然辞职了。这完全在我意料之外，让我无法理解。因为我觉得那项工作还可以有改进和提升的空间，而工作内容当然也可以变得更吸引人。但是，他在辞职之前，没有跟任何人寻求过帮助。”——多琳，咨询公司的实习生经理，34岁
正如多琳在这个例子中所说的，当你有需要的时候，你要告知领导并获得他的支持。多琳秉着一切为员工考虑的想法，希望能够给予员工帮助，但员工并不总是领情。换句话说，很多向老板咨询、寻求建议的机会，就这样被白白错失了。
这个现象背后的一个原因就是，年轻的新人往往
希望展现自己的主动性，并坚定自己的立场。有时你也想寻求指示和引导，但是又担心自己会成为领导的负担。因为你发出的求助邮件越多，你的领导就会越忙。因此，在太多的沟通和太少的沟通之间寻求一个平衡，那是一件困难的事情。
我们在这里想要传达的信息是，如果你能独立工作，这固然是值得赞赏的，但你也需要让你的领导知道你在做什么，尽管他不会明确表示出来。你如果希望你的领导赞同你的想法，那么前提条件是，你得让他知道你在做什么。对于管理者来说，与每—个新员工的合作都是令人兴奋的，因为每一次都必须拭目以待并不断进行尝试。
P22－25
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