硬核中层：中层领导力修炼法则
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作者孟志强
出版社工商联
ISBN9787515828299
出版时间2020-12
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定价39.9元
货号1202158490
上书时间2024-05-26
商品详情
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导语摘要
中层人员培养一直是企业管理的重点难点问题，也是企业提升经营层次、战胜发展困难的必由之路，任何一家强大的企业、能够实现长期发展的企业，必然拥有一支“硬核中层”队伍。培养一支强大的中层
带团队就是做领导，做领导就要扮演好领导的角色，对领导角色的认知需要自身的修炼，修炼的目的就是实现角色认知的转变，即“从传达型向执行型转变，从大侠型向教练型转变，从亲情型向原则型转变，从被动型向主动型转变，从业务型向管理型转变，从保守型向创新型转变，从情感型向心智型转变”。同时，我们在企业导入运营管理体系的过程中，结合中层经理个性化的工作实际，着重训练中层经理做管理、带团队、创业绩的领导能力，“硬核中层”就此打造成功。
对于我们大多数企业来说，十年前缺少的是创业资金，十年后缺少的是“硬核中层”。
硬核，译自英语“Hardcore”，就是厉害、强悍的意思。硬核中层，不仅仅是指中层的个人能力超强，更主要的是指中层带团队的能力超强，能够带好团队、做出业绩的中层才是“硬核中层”。
创业期我们需要能人，这些能人就是我们俗称的“大侠”，“大侠”的特征是“武艺超群”，但是他们独往独来，不带团队。“大侠”可以凭借自己超强的能力和丰富的经验，搞定企业遇到的急难险重任务，被称为“救火队长”，他们为企业的生存立下了汗马功劳。现在，企业进入发展期，员工越来越多，业务越来越复杂，客户要求越来越高，市场竞争越来越残酷，势必对中层的领导能力提出更高的要求。
“硬核中层”是强大的中层，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司。
目录
第一章 战略的执行官——为业绩而战?1
第一节 执行官的第一素质——战略调频/3
一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略/5
二、能用一句话概括“今年的工作重点是什么”/7
三、完成业绩目标就是对战略的最好支持/10
四、把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始/12
第二节 执行官的评价标准——拿结果说话/13
一、有1000种解释，都不如拿出一个好结果/13
二、中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划/15
三、管理指标的意义大于业务指标/16
第三节 执行官的执行——不折不扣的执行/17
一、决策前100%的沟通，决策后100%的执行/17
二、及时、准确、完整地传达上级的命令，让每位员工都知道/18
三、理解了要执行，不理解也要执行，要在执行中理解/23
四、在战略执行上，不是量力而行，而是全力以赴/24
第二章 部门的指挥官——让下属完成目标?27
第一节 组建团队——做团队，不是做团伙/30
一、要当领导，而不是当“老大”/30
二、要么不用，要么培养/33
三、以我为核心，选择能够弥补自己弱势的人/35
四、让下属行动起来/37
第二节 指挥下属——驱动下属挂“四档”/39
一、定计划，定结果，让员工清楚执行什么/39
二、给方法，给资源，让员工知道怎么执行/40
三、讲意义，做动员，让员工知道执行的意义/42
四、上一线，去督战，让员工看到执行的榜样/43
第三节 不当“救火队长”——忙而不乱是高手/44
一、计划内的事情，按计划办/45
二、突发的事件，按预案办/45
三、临时交办的事情，穿插着办/46
四、下一步的事情，提前办/47
第三章 业务的检查官——70%的时间做检查?49
第一节 检查官的心态——检查不是处罚员工/51
一、人性有弱点，需要被提醒/52
二、不是领导让我检查，而是我的职责让我检查/53
三、过程控制好，结果必然好/54
四、检查别人就是改进自己/55
第二节 检查官的原则——检查就要出结果/57
一、授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线/58
二、70%的时间用在检查上，以防止出现错误再返工/60
三、检查必须一追到底，从自身、部门、员工三个方面找原因，要有改进的结果/62
四、检查的结果是什么？不再出现同样的问题/63
第三节 检查官的操作流程——业务检查“七步走”/64
一、发现问题——检查的起点/64
二、分析原因——检查的关键/66
三、制定方案——检查的依据/67
四、下达整改——检查的指令/68
五、跟踪复核——检查的过程/70
六、公告结果——检查的结案/71
七、完善标准——检查的结果/71
第四章 团队的教练员——培养出无数个优秀的你?73
第一节 教练员的价值——给队员的四个结果/76
一、培养优秀的品质：教给员工做人的道理/76
二、传授专业的能力：给员工提供终身就业的能力/79
三、培养成熟的心理：给员工过硬的心理素质/80
四、提升工作的业绩：让员工挣到钱/82
第二节 教练的手段——教练员的“四做法”/83
一、做方案——因材施教最有效/83
二、做教材——案头工作不可少/85
三、做训练——实战训练“四步走”/86
四、做考核——你的评价很重要/89
第三节 教练员的自我修养——爱的力量/91
一、深深地爱——甘愿付出要真心/92
二、细细地教——不厌其烦要耐心/94
三、重重地罚——慈不掌兵要狠心/95
四、默默地送——成就下属是仁心/96
第五章 经营的创新者——想在老板前面?99
第一节 创新的原则——创新要有突破，要有结果/101
一、聚焦战略，不跑题/101
二、创新方案，有依据/104
三、说干就干，讲效率/105
四、谁对谁错，看结果/107
第二节 创新的内容——“三大主攻方向”/108
一、产品创新：老板关注市场的大势，我在意客户的小事/108
二、技术创新：老板的优势是“宽”，我的优势“专”/109
三、模式创新：老板负责模式构思，我负责模式设计/111
第三节 创新的逻辑思维——创新“四段论”/112
一、我面临的问题是什么？/112
二、我要什么结果？/113
三、因果之间有必然的联系吗？/113
四、解决方法是什么？/114
第四节 创新的心态修炼——不要面子，要结果/116
一、否定过去：过去很成功不代表未来一定会成功/116
二、拒绝平庸：可以成功，可以失败，但不可以平庸/117
三、时常警醒：螳螂捕蝉，黄雀在后/118
四、保持活跃：团队喜欢“新鲜感”/119
第六章 部门的协作者——配合别人就是本职工作?121
第一节 协作的精神——不是一个人在战斗/124
一、部门之间的配合是公司业绩的保障/124
二、部门之间的默契是公司成熟的标志/125
三、部门之间的鼓励是团队精神的体现/127
第二节 协作的原则——服务他人，接受管理/128
一、内部客户的原则：把协作部门当客户看待/128
二、系统操作的原则：系统比自觉更重要/130
三、归口管理的原则：平级之间也有领导/131
四、信息对称的原则：让团队知道你进攻到哪里了/133
第三节 协作的自我修养——协作“四问”/135
一、我的结果都需要谁知道？/135
二、我的过程结果发出了吗？/136
三、我的最终结果发出了吗？/137
四、我对他人的信息及时反馈了吗？/138
第七章 制度的执法官——公平与正义的化身?141
第一节 执法官的责任——捍卫多数人的正当利益/144
一、全面了解制度：我可以代表制度，但是不可以代替制度/144
二、反复宣讲制度：没说，是我的责任；没做，就是你的责任/146
三、带头遵守制度：员工不看你说的，只看你做的/149
四、严格执行制度：违规不办，必有后患/150
五、看重奖励制度：奖励表现优秀的员工/152
六、不断完善制度：对不合理的制度要敢于谏言/154
第二节 执法要过的“八道关”——真正过不去的是“心里的坎儿”/156
一、能人犯了错误，应当怎么办？/157
二、元老犯了错误，应当怎么办？/158
三、老板的亲戚犯了错误，应当怎么办？/159
四、“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？/162
五、老板犯错误了，应当怎么办？/164
六、员工犯了错，但是没有可参照的处罚制度，应当怎么办？/166
七、其他部门犯错与自己有关，应当怎么办？/168
八、自己犯错了，应当怎么办？/170
第三节 执法也要讲方法——结论不改变，方法可灵活/174
一、个别人的事情：一对一直接处理/174
二、部门内部的事情：小范围讨论后处理/175
三、公司的大事情：公开讨论或者辩论后处理/177
四、实在拿不准的事情：提请上级裁决处理/178
第八章 文化的传承者——得人心者得团队?181
第一节 传承者的责任——我就是文化/183
一、“员工因公司而来，却因干部而走”，这句话说的是谁？/183
二、良好的文化，可以减少部门管理的成本/185
三、做文化要靠“法”，更要靠“心”/187
第二节 传承文化的主要方法——活动是设计出来的/189
一、会议传播法：一对多讲文化/190
二、案例宣讲法：讲好一个故事，胜过100场培训/191
三、仪式设计法：做文化要有仪式感/193
四、娱乐活动法：寓教于乐是高人/194
第三节 中层晋升的定律——价值观第一，能力第二/196
一、只有先适应环境，才会有机会最后改变环境/196
二、能力可以获得高薪，而价值观才会让你走得更远/199?
内容摘要
本书萃取了作者12年来从事中层领导力研发与培训的精华，围绕如何提高企业中层领导力的主题，以中层经理“八大角色”的精准定位与修炼方法为核心内容，形成了一整套中层领导力的提升体系，回答了当今企业团队建设中*难解决的一个问题：硬核中层是怎么“炼”出来的。
中层的“八大角色”包括战略的执行官、部门的指挥官、业务的检查官、团队的教练员、经营的创新者、部门的协作者、制度的执法官、文化的传承者，通过角色的正确认知，修炼自己的工作思维，掌握有效的管理方法，从而提升带团队创业绩的领导能力。没有强大的中层，就没有强大的团队，没有强大的团队，就没有强大的公司，硬核中层不是领导提拔上来的，而是自己修炼出来的。
精彩内容
战略的执行官——为业绩而战不管你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层。中层经理的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。因此，“硬核中层”的第一个角色修炼就是做好战略的执行官。
老板负责做战略，中层负责做执行，战略决策错了，老板负责，执行没有结果，中层负责，如此黄金组合，所向无敌。“硬核中层”的特质就是对于理解的战略要执行，不理解的战略也要执行，带领团队义无反顾求结果，全力以赴做业绩，风风火火干事业，不达目的誓不休，“硬核中层”的口号就是——干就对了！
第一节
执行官的第一素质——战略调频中层经理与员工最大的区别是什么？对于员工来说，知道自己做什么，把结果做好就行了，而中层经理不但要把结果做好，还要理解老板的战略意图。因为理解战略是主动的执行，不理解战略是被动的执行，老板与中层必须在同一个战略频道上对话并达成共识，这样的执行才效率最高。正如孙子所云：上下同欲者胜。这个“欲”，不仅仅是战斗的欲望一致，更重要的是“为什么而战”的想法一致。
我们曾经咨询过一家企业，他们主要从事德国进口的石油管道阀门贸易业务，并做一些零星的工程服务，公司有50多个人，每年的销售额达到三亿多元，小日子过得非常滋润。突然有一天，老板在年度战略会上，向中层经理透露了公司未来三年的战略发展方向，打算投资研发和生产替代进口的阀门产品，并结合中国的情况，生产与阀门相关的智能化控制配套系统，为此公司打算投入5000万元，再贷款5000万元专门成立生产公司，建设生产基地。
此消息一出，在中层经理中引起了一番讨论，多数人不同意，他们认为公司是搞贸易的，一没有技术，二不懂生产管理，转型太大，风险过高，公司现在效益很好，如果稍有不慎，就会前功尽弃。针对来自中层的不同理解，老板进一步解释说：“我们现在的日子是不错，照这样做下去，三年、五年也没有问题，但是五年之后呢？国内产品一定会在这个领域替代进口产品，到时我们将失去所有的竞争优势。我们做了这么多年贸易，对产品的性能和使用都非常了解，现在唯一的弱势就是技术。我已经与国内石油管道领域的专家谈过了，国内技术已经趋于成熟，甚至在智能化系统设计方面优于德国，现在正是把先进技术进行产业化的最好时机。我打算与国内专家开展技术合作，并共享专利，这样我们就可以把命运牢牢掌握在自己手里。转型有没有风险？肯定有，弄不好我们会倾家荡产，前功尽弃，但是我问大家一个问题，难道你们就想一辈子卖别人的产品吗？这是你们想要的人生吗？”老板接着说：“你们当中有谁愿意投身技术研发和生产管理，请告诉我，我一定会下大力气培养，将来就会跟着公司走得更远。如果你们不愿意，我就从外边招聘人才，一旦研发成功，产品批量化生产后，我将实行经销制，你们这些中层经理要从销售型、工程型人才，转变为销售管理型和工程外包管理型人才，否则你们就是公司的一个销售部和工程部。对于这件事情，我已经决定了，何去何从，你们自己想清楚。”五年过去了，这家公司正如当初规划的一样，成为石油管道阀门行业的佼佼者，市场占有率全国领先。当他们再一次开年度总结会的时候，当年那些犹豫不决，甚至提出反对意见的中层们感慨万千。当年的工程部经理是一位退伍军人，他对自己能否掌握生产技术非常不自信，而现在已经成为公司的技术总监。他说：“当年老板的胆子真是太大了，我们根本不敢想象能够取得成功。”这种事情在我们的企业经营中经常会发生，老板就是冒险家，他们的经营哲学就是“富贵险中求”，“冒险不一定能成功，但不冒险一定不会成功”，敏锐的眼光、超前的思维、惊人的魄力，这是老板与一般人最大的不同。中层经理基于自身的条件或者利益局限，很难站在老板的高度去想未来，小富即安的思想，注重眼前利益的角度，是达成战略共识的主要障碍。突破自身的障碍与公司达成战略一致，把频道调整到公司的战略上来，具备大局观、战略观，这是“硬核中层”的第一素质。
那么，如何调频呢？
一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略我们不排除有个别老板以公司战略转型为借口，想要淘汰一些管理人员，或者为了自身利益而调整一些中层，但是这种搞权谋的老板毕竟是少数，我们中层经理也会看得很明白。在现实中出现更多的情况是，中层经理对老板的战略产生了误解，以为老板是对人来的，实际上老板根本没有那么想，再加上公司没有开放分享和坦诚沟通的企业文化，结果大家各怀心事，思想不统一，导致贻误战机。
有的企业老板为了公司的持续发展而大量引进人才，我们一些中层经理就误以为老板要把他们赶走，于是他们就暗中排挤新来的人；有的企业老板为了发展新的业务，把传统业务作为公司资金投入的来源，做传统业务的中层经理就认为老板是在抽血，他们的前途逐渐暗淡，战斗意志也随之消沉；有的企业老板在公司内部实行股份制，让管理人员投资购买公司的股份，形成命运共同体，有些中层经理就认为公司没钱了，用员工的钱去填补公司资金的漏洞；有的老板为了形成大家的战略共识，不断讲解公司的愿景、使命、价值观，有的中层经理却认为这是老板在给员工天天洗脑，有这个时间还不如去做一点业务；有的老板在公司实行绩效考核制度，目的是借助量化标准客观公平地评价每个人的业绩，从而不断改进和提高全体人员的业务水平，有的中层经理却理解为老板要让他们难堪，或者要变相裁人……作为老板，就应当坦诚地与下属交流自己的战略设想，这个过程中出现误解或者反对意见是正常的，不要责怪大家，出现矛盾是因为我们过去“战略调频”工作做得实在太少了。老板的责任就是要把大家的心扉打开，把全员思想打通，与自己形成战略同频，要对我们的管理团队充满信任。
作为中层，要理解老板的战略意图，而不要揣摩老板的心思，因为人心是无法揣摩的，或者你的想象并不一定是事实的真相。如果对公司战略有不理解的地方，可以大胆地说出来，用事实和数据与老板进行交流。出现矛盾并不可怕，因为矛盾所指向的正是我们必须要解决的问题，只有知道问题出在哪里，我们才有解决问题的办法和可能性。多从公司的长远利益出发思考问题，多站在公司全局利益的立场上思考问题，多从理解老板善意的角度思考问题，我们的中层才能实现最终的“战略同频”。
二、能用一句话概括“今年的工作重点是什么”判断一位中层经理是否具备战略思维，是否与老板战略同步，最简单的方式，就是看他能否用一句话正确地概括出自己今年的工作重点是什么。如果能够回答清楚、正确，就说明他聚焦了老板的战略，聚焦了公司的战略。如果回答不上来，或者认为自己有很多重点工作，就说明他缺乏战略思维，也没有与老板“战略同频”。
我们服务过一家妇婴用品直营连锁公司，由于他们的产品好、模式好，发展非常迅猛，由原来的50多家店，一下子拓展到200多家店，企业对高级人才有非常迫切的需求。原来一个老店长可以管理三家店，但是现在就需要一个运营总监管理上百个店长；原来一个采购部就可以把产品采购和物流配送全都干了，但是现在必须要有商品总监设计商品结构，规划区域分配；原来销售部有一个平面设计师做陈列形象展示就行了，现在必须要有视觉总监做立体化品牌包装设计……这些人才是无法通过公司内部选拔得到的，只能从外面招聘。可是每当老板向人力资源经理询问招聘进度时，人力资源经理总是回答：“已经交给猎头公司了，我每天要办理几十个人的入职和离职，根本忙不过来。”老板说：“那我再给你配一个招聘专员吧。”结果招聘专员到岗之后，这位人力资源经理还是每天忙于员工的入职离职等事务性工作，做的还是一个招聘专员的事情，偶尔有猎头公司推荐过来面试的，但是成功率非常低。由于长时间缺乏高级人才，已经严重影响了公司整体业务水平的提升。
在第一季度经营分析会上，老板问了人力资源经理一个问题：“你能不能用一句话，把你今年的工作重点说清楚？”人力资源经理想了半天，给出了自己的回答：“我的工作重点就是减少员工的流失，保证店面的用人需求。”老板又接着问：“员工流失的问题解决得怎么样？员工流失的原因是什么？”人力资源经理回答：“问题解决得不好，流失的主要原因是薪酬太低。”老板又问他：“为什么我们的薪酬太低呢？我们的工资结构是低底薪、高提成，如果员工的业绩好，他们的收入就会很高，每个门店都有一两个明星员工，他们的收入远远高于其他人，为什么我们不能培养出更多的明星员工呢？”人力资源经理说：“因为多数员工的能力不行。”老板又问：“员工的能力从哪里来？谁来负责带领团队、培养员工？”人力资源经理说：“当然是高水平的管理人员负责培养员工。”老板又问：“那么高水平人才在哪里？”这时人力资源经理才恍然大悟。
老板接着对人力资源经理说：“你工作很勤奋，工作量也很大，这值得肯定，但你的问题是跟我不在同一个‘频道’上。目前我们的店员队伍不稳定，这只是表面现象，如果有高水平中层经理带领他们、培养他们，我们就可以实现‘轻松运营效益好’的目标。靠我们两个人能管理2000多人吗？先把各个部门的总监招来，再让他们去招聘和培训一线员工，我们只负责审核把关，这样才能形成管理体系，才能做成大公司！”从第二季度开始，人力资源经理把工作重点放到高级人才引进上，一是在人才网站购买TOP产品，在网站上引人注目的位置发布招聘信息；二是又找了几家高水平的猎头公司，在行业中搜集人才；三是自己进入同业圈子，了解专业人才的离职或者意向离职情况，亲自充当猎头。一套组合方案下来，没出三个月，几位“大将”就应聘上岗，公司开始逐渐进入正规化运营的状态。
在年度总结会上，因为公司超额完成了年度业绩目标，老板给大家兑现了丰厚的奖金，新来的总监们非常高兴，纷纷举杯感谢老板的信任和大方。老板说：“我们应当共同感谢一个人，就是把你们招进来的人力资源经理，她今年的工作卓有成效，而且干成了一件大事，就是把你们招齐了，这是对公司最大的贡献。”其实最初老板也找不出公司经营问题的根源在哪里，他看到人力资源经理每天都在忙着招聘员工，忙着业务工作，也没觉得有什么不对劲，而且看到她很辛苦，也不忍心反复说一个问题。当时公司总部缺少人才，老板自己也忙得焦头烂额，想亲自上阵去招聘高级人才，但又不知道渠道和方法。我们的咨询顾问来到这家企业之后，看到了这个问题的根源所在，与老板进行了一次深入沟通，讲解了解决问题的基本逻辑与方法，也就是老板后来与人力资源经理的一番对话。
我们的中层经理大部分都是从员工干起来的，他们更擅长做具体业务，去操心那些琐碎的事物，在过去这可能没有什么不对。当公司发展到一定阶段以后，有更重要的事情在等着他们，而他们对此却没有觉察，导致“老板想的”与“中层干的”永远存在差距。这时候训练中层经理提升战略思维的最简单方式，就是在每年年初，在老板思考好下一年的战略工作重点之后，与中层经理做一次深入的交流，请他们用一句话概括下一年的工作重点。如果回答简明扼要，重点突出，与公司目标一致，这样的中层就值得大力培养，如果还是谈一些琐事、低价值的事，或者有很多个“重点的事”，那么这位中层经理的成长空间就比较有限了。对于后者，如果能够帮助他提升，就尽可能地培养锻炼，如果实在提升不了，这样的中层也就只能成为超级员工了，可以安排在重要的操作岗位上，工资待遇保持不变，但是不能再当管理者了，因为不
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