如何使中国人同心协力
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作者曾仕强 著
出版社京华出版社
ISBN9787550222328
出版时间2014-01
装帧精装
开本16开
定价98元
货号1200829942
上书时间2024-11-26
商品详情
- 品相描述：全新
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目录
引言
第一章 绝对服从型的日本式团队
一、不必羡慕日本人的团队精神
生存环境导致日本人必须团结一致
社会约束要求日本人绝对服从集体
基础教育培养日本人注重团队意识
二、终生雇佣制对日本人影响大
青年慎选就业对象
公司重视企业形象
主管关心下属员工
三、愚忠造成了日本人盲目顺从
过分忠诚、盲目顺从，后果可怕
服从集体，不敢表现，饱受压抑
失去自我，忙于工作，生活艰辛
第二章 法制约束型的美国式团队
一、美国人的忠诚只对事不对人
对公司忠诚是个可笑的问题
美国人只在乎法律不谈忠诚
美国人只重视专业而非企业
二、美国人随心所欲地转换工作
工作很轻松，跳槽很随意
以事为中心，管理很科学
有利就去做，无利就放弃
三、美国人的人际关系较为疏远
各自为政，难于沟通
好奇心重，疏离感强
不断跳槽，无归属感
第三章 以人为本型的中国式团队
一、以人为本的理念永不变
汉字是中华文化的依托
汉字的造字原理很特别
文化变与不变的差异性
二、组织成员的地位需调整
生而平等与合理的不平等
中西方人的看法大不相同
需变主从关系为主伴关系
三、团队管理的重点在于心
让下属把领导装进心里面
让员工把公司当成自己家
领导切记得民心者得天下
四、合适的管理才是最好的
美国人利用契约控制员工
日本人使用组织控制员工
中国人用“无”吸引员工
用中国的方法管理最有效
第四章 领导是中国式团队的核心
一、好领导是团队的向心力
等级分别是因，分级管理是果
团队精神是果，合理领导是因
无心付出是因，真心回报是果
二、整合团队要从观念入手
观念合理，行为才合理
建立共识，行为才一致
道理周全，无所谓对错
三、认清人的本性才是关键
中国人基本的本性特征
本性无好坏，合理就可
四、领导者应有的管理艺术
修己安人是根本的素养
坚持原则才能配合默契
严管勤教是领导的责任
逐渐放手才能培养干部
追求公正而不追求公平
在无形中去培养接班人
考核干部并让其担责任
培养应变能力以策万全
根据干部能力分配任务
不要让干部完全了解你
第五章 干部是中国式团队的支柱
一、充实自己是成功之本
要有一些基本的理念
加强历练才会有提高
提升沟通与协调能力
要有值得信赖的长辈
要有朋友可以吐苦水
有一个心灵的避风港
要掌握部分的裁决权
要有多数下属的支持
要有坚决求去的本钱
要有推心置腹的助手
有他人所不及的长处
二、相敬如宾是相处之道
领导对干部要合理控制
干部对领导要敬而远之
三、夫唱妇随是配合之法
领导接受方法，干部拒绝理由
领导争当好人，干部甘当坏人
四、半推半就是受权之术
领导在不得已的情况下才授权
干部受权时也要表现出不得已
五、皆大欢喜是沟通之妙
中国人的沟通特点
中国人的沟通原则
中国人的沟通艺术
第六章 员工是中国式团队的基石
一、成为最受欢迎的员工
不受欢迎的员工
最受欢迎的员工
努力成为好员工
员工之间的相处
二、基层主管要善待员工
管好员工是其重要职责
积累经验是其主要任务
三、团队领导要尊重员工
尊重员工，信任干部
善待员工，义利兼顾
亲近干部，深入员工
用而不教，领导之过
四、如何挑选合适的员工
选择有义气的员工
选择守规矩的员工
五、如何培养优秀的员工
建立完整的人员发展体系
无微不至地照顾基层员工
灌输不给公司抹黑的观念
第七章 构建高度和谐的内部团队
一、用企业文化代替制度
以阴阳文化为主导文化
建立默契的上下级关系
建立起承上启下的机制
二、打造协同一致的团队
西方的管理不适合中国
能合作，分工才有价值
目标正确，才有号召力
三、实现协同一致的条件
安和乐利
兼容并蓄
以让代争
四、从依附感产生归属感
国人不易产生归属感
归属感来自于依附感
一视同仁与亲疏有别
秉持以心交心的态度
五、构建蜘蛛网状的组织
蜘蛛网状的组织形态
内外团队的分工协作
六、发挥树状的领导精神
树状的组织结构最适合
避免上侵下职的坏现象
员工要学会安上级的心
七、采取有效的激励方式
自我激励是不错的选择
上司的脸色也是好方法
升迁是激励的最好形式
第八章 构建互利互惠的外部团队
一、提高自身的核心竞争力
改变创新观念
提高专业水平
发展核心业务
二、达成共识建立密切关系
大同小异的管理理念
合作密切，但要适度
采取合纵连横的策略
“求全”即“合作”
与外部团队共同进步
三、要形成分中有合的观念
分中有合，合中有分
四、建立重义气的人际网络
培养重义气的合作伙伴
培养可学习的竞争对手
内容摘要
中国人灵活多变的特性决定了照搬所谓科学的管理理论来管理中国人是行小通的，只有了解中国人，才能管好中国人。
中国式团队不等于中国人的团队，只有以中国传统文化为背景，以中国人的人情世故为出发点，充分考虑中国人的优缺点，以及许多只可意会、不可言传的潜规则，才能构建和谐、和乐、合理、合适的中国式团队，而这样的团队才是真正高效能的团队。
精彩内容
绝对服从型的日本式团队一、不必羡慕日本人的团队精神
为什么谈中国式团队的管理时还要分析日本人的团队呢？因为世界上组织力最强的就是日本人的团队。日本人基本上是一个口令一个动作，没有太多个人的意见，绝对服从组织。这种团队的优点是易管理，但是它也存在一个致命的缺点，由于成员都是盲目服从的，只要决策失误，造成的后果是不可收拾的。所以，员工具有高度的一致性，并不一定是什么好事情。生存环境导致日本人必须团结一致日本人具有如此强大的凝聚力，并不是天生的，而是其生存环境造成的。日本人生活在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地面积只占国土面积的15％左右，矿产资源贫乏，而且地处亚欧大陆板块与太平洋板块交接处，饱受台风、地震、火山、海啸等自然灾害的侵袭。为了在恶劣的自然环境中生存下来，日本人只有团结起来，借助群体的力量，共同抵抗天灾，正所谓“人心齐，泰山移”。日本人的房子紧密相连、彼此支撑，就是为了抵御风灾。面对大海和贫乏的自然资源，古时候的日本人多依靠出海捕鱼为生，而这种工作靠个人的力量是无法完成的，必须凭借团体的智慧和力量。他们团结协作，同甘共苦，休戚与共。因此，正是不利的自然环境造就了日本人勇于奉献、勇于牺牲的团队精神。社会约束要求日本人绝对服从集体自然环境的不利因素对日本人的行为产生深刻的影响。久而久之，日本社会形成各种行为准则，用以约束人们的行为。这些准则都是自发形成的，人们遵守的程度非常高，约束力也非常强。一旦某人违反了这些准则，就会受到周围人的一致指责和唾弃，甚至连自己的亲人也不例外。在日本的乡村，到了傍晚，大家都回家后，一旦发现某个人没有回来，全村的男人都会提着灯笼去找。这样的情形在其他国家是很少见的，由此可见，日本人多么重视团队。在日本，如果预约出租车，出租车一定准时报到，不会差一分钟。我很好奇，因为交通中的不确定因素很多，很难控制，出租车司机是如何做到分秒不差的？司机老实告诉我，分秒不差地到达是谁也做不到的事情，他提前十分钟就到了，一直躲在树底下，等到时间正好才出来。日本社会的这种高度一致性使得日本企业的员工都不敢跳槽。跳槽在美国是平常事。美国的年轻人进入某公司后，两年得不到升迁，他就会跳槽，因为他知道在这里没有希望。但是，日本企业实行的是终身雇佣制，员工一进入公司，就会一直工作到退休。每一个民族都有高度的约束力。中国人的高度约束力是什么？那就是中国人很现实，重功利。美国人不同，美国的学生并不喜欢读书，因为他们考大学很容易，当然哈佛、耶鲁等名牌大学除外。美国人大学毕业后，随便找个工作就可以轻松地生活。他们认为职业没有贵贱，所以不必辛辛苦苦争取高薪工作。中国人也常说职业没有贵贱，但是心里还是有贵贱之分。所以中国的孩子从小就被教育要读名牌大学，以便将来找个“好工作”。在美国问一个妇女，她的丈夫是做什么的，她会诚实地告诉你。而中国人就不一样了，中国的妇女在谈到自己丈夫的时候，如果她丈夫所从事的工作不能使其面上增光，她就会含含糊糊地说：他有他的事业……中国人还有一点势利眼。美国人看到一个小孩子，只会问：“你叫什么名字？”而中国人却常问：“你爸爸是谁？”有个穷爸爸还是有个富爸爸，境遇截然不同。这种差别使得中国人从小就很争气，一定要出人头地，不然一辈子让人家看不起。基础教育培养日本人注重团队意识日本人为了保持这种社会约束力，在教育方面花了很多的工夫。日本人从小就被教育服从集体。日本大多数时候天气都很冷，但是，日本的小学生都穿短裤。在大街上随处可见这样的景象：一队小学生来到十字路口的时候，如果红灯亮了，就排队等着，冻得实在受不了，就蹲下。等绿灯一亮，又都站起来，动作非常整齐，根本不需要有人发号施令，很自然地就产生了一致性的行为。我曾经问过一个日本人敢不敢闯红灯，他说：“这不是敢不敢的问题，基本上日本人是很少闯红灯的，但是如果我所在的团队闯红灯，那我就跟着闯。
”可见，日本人的高度团结，是经过长期的培养所形成的，并非天生如此。日本人的民族认同感、民族归属感是世界一流的。当然，现在已有所变化。我认识一位日本人，他在英国牛津大学当教授。有一次，我们一起出去，看到一群日本人正走过来，他毫无动静，没有任何表现。我问他为什么不去打个招呼，他说：“我没有必要打招呼。日本人应该稍微调整一下，为什么到哪里都是一群人，难道是在标榜什么吗？”他的这种想法已经超出日本人的思维习惯，这说明，一个人难免会受到其他文化的影响，改变价值观。全世界所有的民族经过长期的互动，都在发生一些变化，很少能够完完全全保留以前的东西，这是一个必然趋势。可见，日本人浓厚的团队意识、高度一致的团体行为，不是天生如此的，而是从小教育的结果。曾有美国人问我，中国人和日本人到底有什么不同？我说，分辨中国人和日本人其实很简单，举个例子，东方人来到美国，因为比较陌生，领队的人通常会拿一面小旗子。这一点，中国人和日本人都是如此，但差别也在于此：领队的人拿着旗子，后面跟着一大群人的，是日本人；而领队的人拿着旗子，后面时常有人掉队的，是中国人。领队的人眼睛只看着前方的，是日本人；而领队的人边走边回头看后面还有没有人的，是中国人。有人说，怪不得中国人这么糟糕。其实不然，凡事都有两面性。难道日本人就不想溜走吗？他们也想溜走，只是不敢，他们虽然也知道其他的地方比较有趣，但是只能跟着领队的人走，即使领队的人走错路，也要一直跟下去。所以日本的团队管理很轻松，只要确定目标，做好计划，执行起来就会很顺利。但中国人不同，管理者不但要确定目标，而且要保证目标正确，否则的话，下面的人就会各行其是。二、终生雇佣制对日本人影响大众所周知，日本企业实行终身雇佣制，其实这种制度是从中国引进的，其源头就是中国的长工制度。在我国的历史上，有相当长一段时期存在着长工制度。一个人长期到别人家里做工，就是长工。但是现在中国人很少有人认同这种制度，试问：如果一家公司很器重你，要跟你签一个终身雇佣的契约，你会签吗？没有人会签。中国人愿意一辈子在同一公司，但不愿意签合同；日本人如果愿意在某一公司，就愿意签合同；美国人如果愿意留下，就会跟公司签短期合同，到期再续约。在日本的企业中，终身雇佣制是其管理制度的基础，并且这种制度从精神层面上对塑造日本人的团队精神产生了极大的促进作用。当然，随着社会的发展，这种制度由于存在限制人性的缺陷，所以日本的很多企业在用人制度方面也正在发生转变。尽管如此，这种制度对于塑造日本团队精神的作用还是毋庸置疑和不可忽视的。青年慎选就业对象受终身雇佣制的影响，日本的年轻人在念大三的时候就会很认真地寻找他要服务一辈子的企业。在毕业前的实习阶段，日本人认为一旦开始在某家企业实习，毕业后就会到这家企业服务，并下定决心服务一辈子。他们会非常谨慎，不敢有半点差池。他们不敢轻率地选择大企业，一旦进入大企业，而自己的能力不够的话，前景会非常渺茫。因此，日本的年轻人会谨慎地选择合适的企业，以便充分发挥自己的才能。公司重视企业形象日本人非常重视自己的形象，和日本人打过交道的人都会发现，他们爱面子、怕丢脸，把自己的形象照顾得非常好。同样，日本的企业也非常重视自身的形象，首先是受终身雇佣制的影响，因为只有在社会上树立起良好的形象，才有可能吸引适合自身生存和发展需要的人才。由此可见，在日本，人才对于企业的选择以及企业对于人才的吸引是紧密联系在一起且相互强化的。其次，日本人的思维比较细腻，换句话说，他们是高度挑剔的。我曾对一些生产企业的人讲：“你们的产品只要打进日本市场，就表示产品的品质很好。”赵耀东先生在负责台湾“中钢”的时候，曾作过一个决定，“中钢”的第一块钢板要销往日本，因为当时其他国家的人都怀疑中国人的炼钢能力，只要日本人认可了，“中钢”产品的品质就会得到全世界的认可。跟日本企业打过交道的人都知道，如果想从日本人那里学技术是绝不可能的，日本人对于技术是高度吝啬的，尽管他们的很多技术都是从美国学回来的。此外，日本企业付款非常准时，这也是它们注重形象的一个表现。
主管关心下属员工在日本企业中，雇佣关系表现出如下特点：从员工的角度来说，一个日本的年轻人，进入他理想中的企业之后，他所想的、所做的，就是如何才能受到重用，如何才能发挥才能。如果在一段时间内，他不能适应公司的环境，就会向主管寻求帮助。主管也很关心下属，因为大家一辈子都要在一起工作，彼此之间必然要磨合，相互适应。从企业的角度来说，员工已经是企业的“固定资产”，从员工进入企业的那一刻开始，就努力对其进行全面、长久的照顾，为其尽可能多地解决困难。日本的企业正是通过这种与员工形成命运共同体的方式，最大限度地保证了其内部团队运作的高度一致性。日本人不跳槽还有一个重要的原因是，日本企业喜欢招聘没有经验的新人。当一个人和企业变成命运共同体的时候，他只好与企业荣辱与共、同甘共苦，没有任何要跳槽的想法。即使跳槽，也没有其他企业愿意接收，除非自己创业。当然，现在这种情况有所好转。因为强制性的规定不太符合人性，在这一点上，日本慢慢地向中国靠拢。
P3－P11
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