我们合一
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作者鲁迪·科森，凯文·克鲁泽 著作
出版社重庆出版社
ISBN9787229044442
出版时间2011-09
装帧平装
开本16开
定价29.8元
货号1200111937
上书时间2024-11-24
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
鲁迪· 科森是一位具有传奇色彩的人物。1987年，他参与创立了Kenexa公司，随后出任董事会兼CEO,领导公司成为优选很好的人力资源解决方案提供者。同时，他还是美国特拉华谷靠前青年成就组织的董事局。凯文·鲁泽是成功的投资家和企业家，创办过多个企业。目前他担任Krū Research的总裁，并经常在世界各地做演讲，分享其在企业管理方面的远见卓识。
目录
致中国读者的信1
推荐序Ⅰ 享？工作3
推荐序Ⅱ 全心投入，和谐共赢7
权威推荐语9
亚马逊读者评论13
前言 没有什么比全心投入更重要了21
第一部分 别再让工作剥夺你的幸福感
第1章 工作和生活是分开的，真的吗？30
员工和雇主都满意的薪酬制度30
工作变，你也得变35
兼职，却不为赚钱？39
换种工作方式，不再“朝九晚五”43
无忧退休就得指望雇主、政府和你一起买单45
快乐工作和幸福生活，二者可以兼得47
第2章 快乐工作，才能幸福生活52
工作对你来说究竟意味着什么？52
渗溢效应(Spillover)和连带效应(Crossover)57
工作压力会让你的婚姻亮红灯？58
你的工作竟然会影响孩子在学校的表现？61
小心！工作也许会要了你的命！62
工作会影响你的幸福感64
第二部分 要找到全心投入的状态，你该怎么做？
第3章 什么是最理想的工作70
寻找兼具激情、意义和收入的工作70
大胆做梦74
你此生的意义是什么？79
金钱不是唯一的目标82
第4章 你和企业的文化是否契合？88
企业文化的12种类型88
里杰内隆――积极进取的哲人型企业100
美捷步――让员工感到幸福101
怎样找到适合的企业文化？103
第5章 像经营公司一样经营自己108
组建你的高参团队109
勇于寻求帮助111
投资在学习上，永远都值得113
建立你的“个人品牌”117
人际关系网络总会帮到你118
你具备全球化视野吗？121
第三部分 创造共赢，提升利润，我们该怎么做？
第6章 和谐共赢=全心投入+齐心协力132
究竟什么是“全心投入”132
齐心协力，为了共同的目标努力138
和谐是最美好的状态141
第7章 提升利润的秘诀到底是什么？144
员工的工作投入度和满意度有多重要？144
人才流失直接影响利润？147
马士基集团――拥有一批敬业的员工148
肯纳金属――重视倾听员工心声150
安泰保险――员工敬业度关乎股东利益152
第四部分 管理者的工具箱
作为管理者，如何才能让大家全心投入工作呢？成长、认可、信任是最重要的驱动力。除此之外，团队合作、沟通、组织愿景、企业社会责任、产品和服务的质量也是提高投入度的关键因素。
第8章 让员工全心投入的三大要素：成长、认可、信任160
创造成长和发展的机会160
别吝惜赏识与认可163
信任可以带来无限价值170
第9章 激励人心，提高绩效的重要驱动力176
如何开展团队合作177
如何沟通最有效179
明确组织目标182
提升企业的社会责任感184
重视产品和服务的质量185
后记 我们需要彼此的力量189
致谢193
Kenexa简介195
联系方式199
内容摘要
在本书中，作者鲁迪·科森和凯文·鲁泽基于领导快速成长企业的经验，结合对150个国家中超过1 000万员工的问卷调查，深入分析了现代工作的特性，与我们分享了全心投入工作的秘诀。本书详细阐述了赢得员工高投入度的三个很重要的驱动因素：成长、认可和信任。书中指出，员工的参与度和满意度直接影响着企业的利润与成败。想要获得真正的成功，企业管理者和员工必须携起手来，共同努力。
主编推荐
全心投入工作对我们的整个人生都有积极的影响，它会影响我们的健康、人际关系和事业。当我们都全心投入工作并且齐心协力的时候，就会形成一种和谐的氛围，这对企业的成功是至关重要的。鲁迪？科森和凯文？鲁泽编著的这本《我们合一：如何全心投入工作创造高绩效高利润》分别从员工和管理者的角度来探讨全心投入工作的问题，双方对于营造和谐的工作氛围起着同等重要的作用。关于我们每个人如何做到全心投入以及创造共赢，本书提供了许多有益的建议。
精彩内容
这个测评工具通常是用在团队、部门或整个组织中的，而不是用在个人身上。但你可以把这个分数当做参考，看看你对目前这份工作的感情如何。如果你每项都打了4 分或5 分，那么你的工作状态是很投入的。如果你全都选了“很好不同意”或“不同意”，那我们就认为你对这份工作并不投入。当然了，如果你选的是“中立”，那么你就称不上投入，也称不上不投入。
有一点必须要搞清楚：全心投入跟开心快乐是两码事，不开心未必就等于不投入。有些人很喜欢抱怨，可他们有可能仍然是全公司里很投入的人，抱怨是因为他们在意这家公司。或者，他们太忙、工作得太投入了，没力气笑，在部门的庆祝聚会上表现得不那么兴奋。事实上，你可能会有这种员工，很好不开心，却全心全意地投入工作，一举一动接近符合你的商业战略。同样，你也有可能有这种员工，每天笑容满面，整天乐呵呵的，却接近达不到公司的绩效目标。他们没在创造价值。他们只是在快活过日子。
这份工作让你很不开心，你对此束手无策。你有过这种感觉吗？或许你不喜欢这份工作，不喜欢这个老板，但你“需要钱”，或是“除了这个也找不到别的工作了”。你经常向别人抱怨老板和同事吗？如果你不是这样，八成你见过这样子的人；这种人总是看到事情很坏的一面。
不幸的是，很多人找到了办法，开开心心地享受着不开心的感觉。琢磨琢磨这句话吧――要是他那么不开心，那为什么不辞了职换个工作呢？有些人想辞职，却又没走，是因为他们想要公司的高福利，或是因为上班地方离车站近，或是工作时间适合自己。如果是这样，他们可以把关注点放在那些积极面上(比如这份工作有哪些优点)。
乱糟糟的下来，抱怨几句是正常的，谁不是啊。有建设性地挑挑刺，这也是正常的。但是如果你发觉自己总在跟别人抱怨这份工作，你可能就要好好想想，你抱怨是为了什么？你为什么会抱怨？抱怨让你自觉高人一等？还是让人们知道你理当得到更好的待遇？你抱怨，是因为你喜欢家人和朋友的同情和关注？
只需在态度上稍稍转变一下，你就会意识到，尽管老板很难相处，工作沉闷乏味，但你可以选择开心。报酬不错，通勤方便，工时灵活……任何让你留下来的原因都可以，然后把关注的重心转移到你服务他人的方式上去(无论是顾客、同事还是社会)。
有些人错误地认为，全心投入这一套对自己的下属没用，因此他们就推脱了优选者的责任。这些凡事总爱说不的人会这样说：
◆ 我们公司只用低技能的员工；有份好薪水他们就能全心投入了。
◆ 我们的国家和文化跟你们不一样；我们这里的人喜欢作风强硬的管理者。
◆ 我们这一行可不是温情脉脉型的，大棒比胡萝卜更有用。
每个国家员工投入的程度不一样，这的确是真的。Kenexa 研究所的研究表明，在我们调研过的14 个国家中，印度的员工投入度优选，日本的大力度优惠；印度的分值是日本的2 倍。各个行业里的投入程度也不一样，高科技制造企业的员工投入程度优选，政府职员大力度优惠。
然而，Kenexa 的调查数据(每年在150 多个国家进行、受访人数达到1 000 万)显示，那些总爱说不的人是错的。事实上，就算走遍全世界，人性都是一样的。投入的程度尽管不同，但背后的驱动因素却极为相似。无论你身在哪个国家、哪个行业、哪个岗位，这些驱动因素会让我们愿意投入工作，让我们提起公司时说“我们”，而不是“他们”。
根据我们的调研结果，还有我们带领高敬业度团队的实际领导经验，我们认为成长、认可和信任是驱动要素中的前3 强。紧接着的是团队合作、沟通、对未来的愿景、责任感、产品或服务的质量。这些是人人都渴望得到的东西。这些因素一点一滴地汇聚成情感，让我们全心投入工作。
实现这些驱动因素的方式在不同国家会有差别，当然也因人而异。员工如何建立起对CEO 的信任，在俄罗斯和在巴西可能就不一样。但在这两个国家，你肯定找不到一个员工宁可不信任他的CEO 。你应该如何倾听员工的心声，如何跟他们沟通，这在中国和加拿大就不一样，而且你肯定也找不到哪个员工喜欢被人忽视。全世界都不会有谁不愿意成长、被认可，以及信任优选者。人性到哪儿都一样。
有一家流行服饰零售商发现，员工们越是投入，公司的绩效就越是糟糕。这家公司成功地打造出了合适的店铺风格，既符合品牌形象，也让顾客和店员很好开心。员工们打心眼儿里高兴，也很热情，店面布置得有趣又时髦，从隐藏的喇叭里播放出的音乐酷极了。员工们都全心投入，做着自己很擅长的事情，营造着积极而热情的氛围。
然而，这家连锁店在店面氛围上的成功却被一个缺陷抵消了：他们忘了公司的优选目的是卖衣服。他们在销售培训方面做得不够，不关注销售指标，也缺乏一个合理的薪酬体系来支撑销售业绩。公司在用人方面做得很成功，找到了和气又友善的人，也给他们不错的回报。但没过多久公司就意识到，真正该做的是雇用那些为人友善、同时又知道如何销售服装的人。这个不同寻常的零售案例表明，开心未必意味着高产，光有投入是不够的。
2000 年初，鲁迪在领导Kenexa 的时候亲身体验到了这个道理。Kenexa 的工作氛围一向很好，用Kenexa 管理者们自己的话说，叫做“自食其果”。公司致力于为客户创造良好的工作环境，公司上下也都在身体力行，努力达到这一目标。他们创造出了一个充满信任和信心、认可和尊重，鼓励成长和发展的工作环境；内部的员工调查显示，大家的工作投入程度都很高。可是，公司的业绩却不怎么样。2002 年公司的发展困难重重，危机出现了：Kenexa 优选的客户破产了，公司的好几个分支部门陷入亏损。显然，一支全心投入的队伍还不足以抵御风暴。
为了应对危机，鲁迪暂停发放公司领导层的所有薪酬，并且向他们提出了一个挑战：重新找到突破口；一旦大家引导生意走上了正轨，薪水就会重新发放。正是在这个时期，Kenexa 确立了公司的使命：为每一个岗位配备很很好的人才，并且让他们取得优选的绩效。这个理念一直引导公司走到了今天。改善了核心业务后，Kenexa 的领导层作出了艰难却至关重要的决定，公司关闭和卖掉了一些与长远目标不符、在生存线上挣扎的部门。团队同时还制定出了全新的方法，用来制定和测评月度和季度的绩效目标。有了足够的员工投入度，大家齐心协力，Kenexa 终于重新焕发了生机，两年后，也就是2005 年，公司完成了抢先发售公开募股。
P135-138
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