全球三大管理想之1
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作者尹传高 著作
出版社中国经济出版社
ISBN9787513624626
出版时间2014-04
装帧平装
开本16开
定价80元
货号1200887628
上书时间2024-11-23
商品详情
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作者简介
尹传高：资历管理顾问，管理学博士，信高管理咨询培训集团董事长。清华大学继续教育学院品牌连锁课题组组长， 《连锁大系统》项目总顾问。上海连锁管理学会会长， 《中国连锁经济年鉴》主编。专著有《战略地图》《能力战略》《中国企业战略路线图》《无限连锁》《连锁能量》等。
目录
绪论:“中国连锁学”是中国管理的“顶层设计”
全球三大管理思想
“中国连锁学”的理论来源
“中国连锁学”的价值创新
“中国连锁学”的关键概念
第一部分 战略创新篇
第一章 连锁复制
第一节 连锁复制的前提
第二节 连锁复制的理解
第三节 复制是连锁做大的关键
第四节 连锁管理三大原理
第二章 连锁管理变革
第一节 苏果连锁的“南京模式”
第二节 百丽连锁的资本模式
第三节 苏宁国美连锁的“类金融模式”
第四节 格力连锁管理的“轻资本+类金融”模式
第五节 如家连锁管理标准复制模式
第三章 连锁管理结构
第一节 连锁组织结构的系统创新
第二节 小肥羊加盟与直营的平衡
第三节 连锁管理加盟与直营的结构设计
第四节 连锁管理模式的设计要点
第五节 渠道落地与连锁加盟的应变之道
第四章 价值创造
第一节 价值创造就是系统性的创新
第二节 百安居（B&Q）连锁管理的“橙色文化”
第三节 “看得见的苏宁”和“看不见的苏宁”
第五章 能力建设
第一节 连锁管理商业模式的创新关键点
第二节 融资能力是连锁管理做大做强的关键
第三节 连锁管理体系需要不断整合优化
第四节 连锁管理加盟体系持续经营的关键
第六章 整合与优化
第一节 整合与优化是连锁管理的战略轴心
第二节 零售连锁企业的供应链整合与优化
第三节 从百联集团看连锁管理信息资源整合与优化
第四节 连锁管理的并购整合
第七章 连锁融资管理
第一节 中国普马的盛衰之谜
第二节 西方超市连锁管理的融资途径分析
第三节 我国连锁管理的融资实践
第四节 增强我国连锁管理融资渠道的路径思考
第五节 连锁管理应打造多赢的供应链
第八章 连锁管理的精品战略
第一节 让连锁管理回归产品本身
第二节 精简产品线
第三节 坚持产品创新
第四节 建立连锁管理品牌认知度
第九章 连锁管理的利益共同体战略
第一节 建立连锁总部与门店的“利益共同体”
第二节 连锁管理的企业厂商关系
第三节 美特斯邦威“借鸡生蛋”
第十章 低端破坏战略
第一节 连锁管理的低端破坏战略
第二节 低端破坏战略的四项基本原则
第十一章 连锁管理的聚焦战略
第一节 聚焦战略
第二节 “苏果”的聚焦区域市场，层层推进战略
第三节 聚焦区域市场的意义
第四节 连锁管理实施区域市场精耕细作操作要点
第五节 连锁管理跨区域发展
第二部分 模式创造篇
第十二章 连锁商业模式
第一节 连锁商业模式的发展
第二节 连锁商业模式类别与特征
第三节 商业模式设计的标准
第十三章 连锁管理商业模式选型
第一节 连锁商业模式的关键成功因素
第十四章 连锁商业模式创新
第一节 连锁商业模式创新内容
第二节 连锁商业模式创新特点
第三节 连锁商业模式创新原则
第四节 商业管理模式创新案例分析
第十五章 连锁管理“双促进盈利模式”
第一节 中国最赚钱公司的盈利模式分析――双促进盈利模式
第二节 服饰行业盈利模式分析框架
第三节 儿童用品行业盈利模式
第十六章 显性盈利模式――终端盈利
第一节 店面盈利哲学
第二节 打造热产品
第三节 陈列逻辑：让“死”的变“活”
第四节 导购逻辑：让“活”的变“死”
第五节 培训逻辑：使店铺销售“死”去“活”来
第六节 店面基础管理
第七节 复制团队：卓越员工打造
第八节 连锁管理终端盈利模式的形成与创新
第九节 如何提升单店盈利能力
第十七章 隐性盈利模式――拓展盈利
第一节 招商困境
第二节 连锁拓展的形式
第三节 案例：婴童企业有效招商措施
第十八章 隐性盈利模式――整合盈利
第一节 库存困境的战略解读
第二节 设计难题的战略解读
第三节 服饰品牌建设是战略盈利模式的中心
第三部分管理体系篇
第十九章 连锁企业扩张链
第一节 扩张规划
第二节 可行性分析
第三节 执行
第二十章 连锁企业商品供应链
第一节 产品定位
第二节 采购
第三节 仓储
第四节 物流配送
第五节 售后服务
第二十一章 连锁企业营运管控链
第一节 营运规划
第二节 组织设计
第三节 营运标准
第二十二章 连锁管理复制执行链
第一节 复制的本质
第二节 训练输出
第二十三章 连锁管理支持链/专业链
第一节 财务支持
第二节 人力支持
第三节 行政支持
第四节 信息支持
第四部分 连锁管理精神篇
第二十四章 连锁精神模型
第一节 快乐精神
第二节 专业精神
第三节 执行精神
第四节 责任精神
第二十五章 连锁管理精神
第一节 连锁管理精神的内容
第二节 连锁管理精神建设的重要性
第二十六章 连锁管理精神案例分析
第一节 如家连锁成功的秘诀
第二节 苏宁连锁电器：塑造以细节 为导向的“执行力”体系
第三节 汇银家电连锁：商业也有人情味
第五部分 典型行业再造篇
第二十七章 餐饮业连锁直营策略
第二十八章 餐饮业连锁加盟策略
第一节 沙县小吃的连锁加盟策略
第二节 肯德基的连锁加盟策略
第三节 加盟连锁管理所需要的创新
第二十九章 服装行业制造品牌连锁策略
第一节 Hush Puppies（暇步士）的品牌连锁策略
第二节 艺之卉（EACHWAY）的品牌连锁策略
第三节 Kevin Kelly（凯文凯利）的品牌连锁策略
第三十章 服饰行业连锁商业品牌策略
第一节 奥特莱斯的商业品牌策略
第二节 ITAT的商业品牌策略
第三节 ZARA的商业品牌策略
第四节 阿仕顿的商业品牌策略
第五节 服装品牌连锁管理应该关注的几个方面
第三十一章 酒店连锁标准化服务策略
第一节 如家连锁标准化管理
第二节 连锁酒店标准管理体系
第三节 肯德基的人才复制系统
第四节 连锁管理服务标准化建设要点
第三十二章 酒店行业连锁个性化服务策略
第一节 服务个性化本质是领导力
第二节 连锁管理个性化服务内容
第三节 连锁管理个性化服务保障策略
第四节 个性化服务的流程管理
第五节 丽嘉酒店的个性化服务
第六节 御温泉酒店的个性化管理
第三十三章 商业零售业连锁管理复制策略
第一节 零售业连锁管理复制的基本内容
第二节 乐购（Tesco）管理复制
第三节 零售业连锁管理的难点分析
第三十四章 商业连锁零售业文化复制策略
第一节 连锁管理文化复制的主要内容
第二节 胖东来百货的文化复制
第三十五章 制造业连锁店面盈利策略
第一节 皇明太阳能店面盈利模式
第二节 连锁管理店面盈利哲学
第三节 价值经营是店面盈利的趋势
第四节 连锁管理盈利模式的本质创造
第三十六章 制造业连锁非店面盈利策略
第一节 联想电脑的非店面盈利转型
第二节 非店面盈利的创新路径
第三节 非店面盈利的操作要领
第三十七章 工业品行业连锁价值链整合策略
第一节 工业品价值链整合典型案例
第二节 工业品连锁整合的实质
第三十八章 工业品行业连锁融资整合策略
第一节 纳联水泵供应链融资整合模式
第二节 连锁整合管理在不同行业的操作实践
第六部分 操作执行篇
第三十九章 连锁“形式”释放巨大的商业活力
第一节 加盟连锁管理的操作要点
第二节 直营连锁管理的操作要点
第四十章 连锁“业态”管理奠定连锁巨大的市场潜力
第一节 制造业品牌连锁管理的操作要点
第二节 商业品牌连锁的操作要点
第四十一章 连锁“服务”释放巨大的创造潜能和人的价值
第一节 标准化服务的操作要点
第二节 个性化服务的操作要点
第四十二章 连锁“复制”造就连锁商业帝国和快速拓展的基因
第一节 文化复制的操作要点
第二节 管理复制的操作要点
第四十三章 连锁“盈利”实现商业利益格局的能量爆炸
第一节 店面盈利模式操作要点
第二节 非店面盈利模式的操作要点
第四十四章 连锁“整合”实现中国产业转型的真正革命
第一节 连锁产业链整合操作要点
第二节 连锁融资整合操作要点
第三节 品牌连锁策略系统
第七部分转型升级篇
第四十五章 个人转型升级案例
第一节 创造是连锁管理实现的基础
第二节 真实是连锁管理能量实现的本质
第三节 连锁管理才可以实现人生目标
第四十六章 企业转型升级案例
第一节 传统产业模式的困境
第二节 优电采购的“多赢模式”
第三节 “双轮驱动”打造新模式
第四节 “多赢模式”催生行业变革
第四十七章 城市转型升级案例
第一节 城市服务业发展模式
第二节 最佳和谐城市的定位创新
第三节 以小博大，组装东莞创新型产业经济
第四节 城市产业集群突破体系
第五节 东莞城市转型升级的“连锁管理”
附录 本书的名词解释
参考文献
后记
内容摘要
《中国连锁学(优选三大管理思想)》从管理学经典的战略、模式、体系等专业角度入手，提出了“中国连锁学”的6个子系统。即“热产品”“软传播”“易模式”“巧升级”“活资本”“所有渠道络”等。本书把连锁管理构建在“品牌连锁”“行业总裁”“开放创新”等三个核心思想的基础上，提出了连锁管理的近期新管理思想和理论。把中国连锁管理思想放在优选管理思想的高度，和竞争管理思想以及精益管理思想相提并论。对中国管理理论走向靠前化给予了理想主义的优选期待。
尹传高著的《中国连锁学(优选三大管理思想)》作者断言，在未来的中国企业发展过程中，中国管理思想必然能够引领中国企业真正做强做大，走向靠前化。在经典的管理思想的基础上，作者提出了连锁管理的新四项管理职能，即“行业管理”“专业管理”“岗位管理”“指标管理”等，为丰富当代管理理论做出了里程碑式的贡献。
本书还试图把连锁管理思想向城市管理和个人管理延伸。需要指出的是，本书是作者关于“中国连锁学”的一个大框架。将在未来不断地丰富和完善。
本书适合关心中国管理理论创新的专业管理者和研究者，适合行业新模式创新的，适合广大管理学的实践者和企业家。
精彩内容
第七章 连锁融资管理
连锁管理企业由于其天然的优势，融资渠道和方式均大大多于普通企业。然而融资依然是摆在连锁管理企业面前的一道大难题。有许多连锁管理企业由于经营的问题，加上融资渠道单一，很容易发生资金链断裂，它们盛极一时之后迅速走向衰败，犹如昙花一现，如亚细亚、中国普马(普尔斯马特的简称)。中国普马是一个典型的不注重厂商关系和融资渠道的企业，它过于压榨供应商的短视行为导致它在眩目的光环下突然坍塌。靠前节中国普马的盛衰之谜
中国普马的发展历程如下：
1996年，刘五一通过与美国普马签订《特许经营协议》获得“PrieeSmart”商标特许权，注册成立北京普马集团，是当时外经贸部特批的少有外资特许经营连锁企业。签约时，美国普马的连锁店已经衰落。
1997年，少有普马会员店学院路店在京开业，并定位于高端客户，1999年曾创下日销售额560万元的记录。
1999年，在普马尚未实现资金和管理能力积累的情况下跨省发展，在昆明当地注册，并与当地企业合资成立昆明普马公司。在当地政府的支持和走过场的资信调查之后，以当地公司的名义向当地银行贷款和采取供应商赊销，促成普马昆明高新店开业。
2000年1月，套用“昆明模式”成立成都普马公司。年底普马店总数达到6家，分别在北京、昆明、成都。
2001年，扩张布局指向四川绵阳等内地的二级城市，新增5家会员店，并创立2家“诺玛特”大卖场，并称后者为美国普马的“全新业态”，但产品档次已趋向中低档。
2002年，开始全国遍地开花式的扩张，新增11家店，但主要以大卖场性质的“诺玛特”为主。同时，通过改组以诺衡公司取代各地的普马中心，成为各地普马公司的控股企业，并用其在各地普马公司之间腾挪资金。
2003年，在资金、人员、物流与采购系统问题频发的情况下，普马又在中国新开15家店。试图改造“中国普马”的中央配送系统和采购系统的努力因资金短缺未果。 2004年3月，问题集中爆发。西南地区的有关银行向普马收回2亿元的贷款。刘五一调集本应用于归还供应商货款的资金还贷，而银行也不再如约放贷，致使各地的普马会员店现金紧张，拖欠供应商货款、银行贷款和租金。刘五一已经意识到资金链断裂，开始与来自靠前外的投资者商谈普马重组大计。
5月，长沙供应商哄抢货物事件导致诺玛特长沙店关门停业。7月，深交所南方建材起诉长沙普马。这一系列事件产生多米诺骨牌效应，各地的普马店和“诺玛特”纷纷关停。供应商、业主、银行起诉连连。
自3月份起，先后有上海百联、百安居、家乐福、台湾统一超商、深圳铜锣湾参与普马的重组谈判，但它们都不愿意全面接手普马，以至于谈判未果，并贻误了拯救普马的时机。12月，美国普马因为中国普马拖欠特许经营费而宣布断绝合作关系。
2005年3月，全国48家普马店全部关闭。月底，很后的重组方案以深圳铜锣湾集团退出而告终。
中国普马的昙花一现主要有以下几个原因：
(1)长期拖欠供应商货款，导致厂商关系恶化。
数据显示，中国普马并不是2004年3月起迫于银行还贷压力才开始拖欠供应商货款的，拖欠货款是自普马开店起就长期存在的现象。普马对供应商欠缺主动还款意识，总是在供应商拿停止供货做要挟时才勉强偿还一部分货款。
中国普马大量、长期地拖欠供应商货款事出有因。考察普马由兴起到坍塌的整个历程，我们不难发现普马出现的问题缘起于其2001年开始的疯狂扩张。2001年到2003年普马“遍地撒种”，3年开了34家普马会员店或“诺玛特”大卖场。在没有足够资金支持的情况下，像普马这种“一口吃一个……
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