以热爱战胜恐惧：中国式领导力发展大纲
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作者肖知兴
出版社东方出版社
ISBN9787520703239
出版时间2018-05
装帧精装
开本32开
定价118元
货号30183109
上书时间2024-10-09
商品详情
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导语摘要
管理学者肖知兴，说中国式领导力的趋势突变
作者简介
肖知兴，1972年生于江西，管理学教授，领教工坊联合创始人。2004年获得欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学博士学位，先后在中欧靠前工商学院、乔治。华盛顿大学、北京大学汇丰商学院担任教职。他的学术文章发表于Administrative Science Quarterly，Strategic Management JournalOrganizational Behavior and Human Decision Processes等靠前很好学术期刊。他的中文著作包括《中国人为什么组织不起来》《中国人为什么创新不起来》《企业江湖》《纸上谈兵说管理》《论语笔记》等。
目录
自序 我的热爱与我的恐惧1
第一篇 领导力的挑战
第一章 现象与思考
管理的白痴
蛇窟里的游戏
小红帽的诱惑
最靠谱的投资
老板你放下了吗
军人、教师与工程师
记一场失败的私人董事会
爱作的中国首富们
大佬沉重的屁股
十从牟其中，到唐万新，到任正非
第二章 分析与诊断
悬崖边的领头人
实业家、投资人与寻租客
《包围学》导论
第三章 研究与文献
共情：领导力的终极奥秘
正念的凯旋
良知的展开
天命的召唤
第四章 辅导与成长
我们都是被吓坏的孩子
以热爱战胜恐惧
正念、良知与天命的力量
行走江湖三种境界
三步打造你的领导力
第五章 领教工坊的实践
私人董事会的“门道”
私人董事会的社会网络
好的私人董事会，坏的私人董事会
第二篇 破解管理之谜
第六章 企业的底层逻辑
企业的底层逻辑与企业家的突破
拧麻花的哲学与实践
第七章 从知到行有多远
管理到底是个什么鬼，以及怎么破
流行的管理与经典的管理
多一些真实践，少一些伪学习
从知到行到底有多远
第八章 管理的诱惑与陷阱
叶公好龙：管理水平与经营水平
刻舟求剑：马云把我带沟里
守株待兔：空降兵为什么难落地
买椟还珠： 思想比方法更重要
郑人买履：书中真有黄金屋吗
心猿意马：企业是企业家的学位
盲人摸象：哈佛案例与漏水雨棚
狐假虎威：KK为什么喜欢来中国？
东施效颦：没有乔布斯的命，却得了乔布斯的病
十鱼跳龙门：领导力七分靠修为
第三篇 变化中的世界
第九章 被夸大的互联网
人文视角看互联网
互联网改变的和没有改变的
西方出互联网，中国出互联网精神
从互联网恐惧症到互联网狂热症
喧嚣之后，一个“互联网反革命”的复盘（节选）
实业归来，初心不改
我经历的三次营销狂欢
第十章 一边行走，一边思考
从尼科西亚到耶路撒冷
与日本相比，我们缺的绝不仅仅是马桶盖
为什么有道德激情的企业才能走远
两个日内瓦人的故事
代后记 胡杨、苍狼与流沙
内容摘要
本书系统化地阐述了作者对中国企业家领导力的研究和思考。作者所创建的领教工坊在促进企业家彼此沟通交流的“私人董事会”方面进行了多年实践，作者本人作为“领教”角色，与众多企业家做过深入的交流，他将这些实践中的发现和心得都做了总结，并在本书中加以阐述。
作者在全书中贯穿的主旨，是希望中国的企业家们，以对长远事业、有利国计民生的实业、自我实现和超越的热爱之心，战胜人性中的贪嗔痴，战胜内心隐藏的种种恐惧。同时，作者本人也通过此书，表达了他面对中国管理研究和实践的种种难关，战胜内心恐惧，以热爱之心坚持探索管理和企业家领导力之路的信念。
精彩内容
我给他们的诊断是18个字：重经营，轻管理；重资本，轻人才；重说教，轻沟通。底层的原因是三个逻辑：因为怕失控，所以不敢放手；因为不懂管理，所以不知敬畏；因为不爱，所以不愿意在高管和员工身上投入。其实，更加直接的评价也许是我的同学房晟陶的那句话：“很多老板，商业是天才，组织方面，却往往是白痴。”他们是优秀的商人，对商机的把握能力炉火纯青，但在组织方面，管理方面，却连最
基本的常识也没有。例如，我敢赌，人力资源总监提出辞职的时候，老板肯定没有意料到，甚至无法理解——企业发展得这么好，我给你们打造了一个这么好的平台：你们这是要给我闹哪样？
同样一个人，同样的智商和情商，怎么可能与客户打交道时是天才，与员工打交道的时候却是白痴呢？一个可能的原因是，老板们一般都是超级业务员出身，很自然地重经营，轻管理。在他们眼里，把客户搞定，把粮食打下来，把钱挣到手，才是企业的根本。经营是挣钱的事，管理则不过是花钱的事．钱都挣到手了，花钱难道还会是一个问题？所以他们容易把管理、组织、企业文化这些事情看得太简单。出了问题，也是一种头痛医头、脚痛医脚的短期思路，倾向于在薪酬方案、股权激励等单点上下功夫，期待“加薪就灵”“一股就灵”；耐心一点的。顶多是花大价钱找个咨询公司出个方案，或者找个猎头公司请个执行副总裁、人力资源总监之类，不愿意也不习惯把管理当作一个系统性问题、根本性问题、长期性问题来看待。
还有一个简单的分析角度是销售类工作与服务类工作的区别。同样是与人打交道，同样需要较高的人际技巧，同样需要较强的换位思考能力，销售类工作与服务类工作的最大区别是销售类工作必须有很强的意志力，坚持自己的初始目标，让对方接受自己的产品或服务。从创业阶段开始，老板们长期做销售类工作，而内部管理却偏服务类，所以他们在处理内部问题时。也许更容易出现一些误判和误差，因过多地强调企业或自身的目标，最后导致差之毫厘，谬以千里。
更深层次的原因可能是认知性同理心和情绪性同理心（同情心）之间的区别。同理心是换位思考，了解他人内心感受的能力；同情心是换位感受，体会他人内心感受的能力。例如，变态杀手同理心强，但完全没有同情心，他们能够精确判断对方的欲望、动机、感受等心理，但不会去体会这些心理过程；相反的另外一个极端，一些自闭症患者，同情心极强，但却没有基本的同理心，例如，他们对于音乐、绘画等艺术形式中传达的情绪有强烈的感受能力，但在面对面的交往中，却无法理解对方的一颦一笑等最基本的表情。
创业老板更像变态杀手还是自闭症患者？答案有点惊悚：更靠近变态杀手。成功的销售需要强大的同理心，却未必需要太多的同情心。而内部管理，不仅需要同理心，往往更需要的是较多的同情心。很多内部管理措施的决定本身，都需要管理层强大的同情心的支持，这些内部管理措施的落地和实施，也需要管理层强大的同情心来推动。例如，华为公司“不让雷锋吃亏”的大力度财富分享制度，就来自华为公司主要管理者对于中国某种特定文化的受害阶层的强大同情心：海底捞公司独特的“考核一拓店一晋升”三位一体制度，就来自海底捞公司主要管理者对于农民工阶层被歧视、被侮辱、被损害的感受的强大同情心；广州视源公司以住房、父母养老、孩子入学为核心的福利制度，来源于视源公司主要管理者对于城市新移民阶层日常生活困难的强大同情心。
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