像项目经理一样做培训
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作者高 虎
出版社企业管理
ISBN9787516429082
出版时间2023-10
装帧其他
开本其他
定价78元
货号1203149393
上书时间2024-08-11
商品详情
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作者简介
高虎：博士PMP管理的项目化思维推广者，中国式培训管理最佳实践的探索者。
具有二十余年培训管理及项目管理从业经验，并长期致力于此二者的研究与实践，特别对项目管理在培训管理领域的应用体会良多。开发了极具特色的原创课程“培训管理者的项目管理”。
著有《品西游：学你能懂的项目管理》（清华大学出版社，2020），《管理的项目化思维》（中信出版社，2018），《培训管理者的实践》（江苏人民出版社，2015）。
目录
【第一编 当培训遇上项目管理】 1
第一章 培训项目管理的是与非 2
第一节 让培训踏上正确的道路 2
第二节 如何理解“培训+项目管理” 9
第二章 揭开项目管理的神秘面纱 13
第一节 认清“项目”与“非项目” 14
第二节 项目管理定义下的秘密 20
第三节 项目管理管什么 23
第四节 项目管理的过程 26
第五节 项目管理怎么管 31
【第二编 培训项目的启动】 33
第三章 培训项目的干系人管理 34
第一节 项目干系人的真容 34
第二节 找出影响培训项目的人 39
第三节 分析培训项目的干系人 47
第四节 培训项目干系人管理工具 53
第四章 如何启动一个培训项目 60
第一节 启动培训项目的条件 60
第二节 让培训项目师出有“名” 63
第三节 让培训项目师出有“民” 65
第四节 让培训项目师出有“鸣” 66
【第三编 培训项目的计划】 69
第五章 培训项目的需求管理 71
第一节 培训需求带来的困惑 71
第二节 关键培训干系人基本需求与期望分析 75
第三节 干系人需求调查与数据分析 77
第四节 培训需求报告的形成与确认 88
第五节 将培训需求转化为培训内容 89
第六章 分解培训项目工作 92
第一节 为什么需要“切苹果” 92
第二节 WBS——切苹果的“刀” 93
第三节 WBS化大为小的妙用 94
第七章 编制培训项目计划 103
第一节 如何编制进度计划 103
第二节 如何对资源进行计划 107
第三节 编制培训项目预算的两条路 115
第四节 年度培训计划的编制 119
【第四编 培训项目的执行与监控】 135
第八章 培训项目的营销管理与有效沟通 136
第一节 培训也是需要营销的 136
第二节 培训营销的三个要素 141
第三节 培训营销的策略 143
第四节 对培训项目进行有效沟通 154
第九章 培训项目的供应商管理 157
第一节 如何看待供应商的角色 157
第二节 让供应商成为项目团队的“第六人” 158
第三节 监督管控供应商的项目执行 160
第四节 选择供应商的要领 161
第五节 选择培训师的要领 165
第十章 培训项目的控制 172
第一节 培训需求的变更管理 172
第二节 培训项目范围控制 177
第十一章 培训项目的质量管理 182
第一节 厘清“教”与“学” 182
第二节 影响培训项目质量的因素 183
第三节 基于培训执行链的质量保障 191
第十二章 推动培训项目的效果落地 194
第一节 培训效果无法落地的根本原因 194
第二节 走出培训效果无法落地困局的思路 195
第三节 高效推动培训效果落地的实用策略 204
【第五编 培训项目的收尾】 213
第十三章 培训效果评估与项目总结 214
第一节 评估培训项目 214
第二节 总结培训项目 227
第十四章 培训项目收尾工作 233
第一节 培训项目收尾应该做什么 233
第二节 验收培训项目成果 234
第三节 培训项目收尾不容忽视的操作细节 236
第四节 知识管理——培训工作持续改进的金钥匙 237
附录 243
附录一：培训项目全过程管理的5W7H 243
附录二：培训教学效果评估报告示例 253
参考资料 264
内容摘要
项目管理是“天生”适合培训管理的!培训工作本就是以项目形式展开的，而项目管理是对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理技术。
本书主要阐释项目管理方法在培训管理领域的应用，即通过将项目管理的结构化方法——启动、计划、执行、监控与收尾，有效运用于培训管理实践中，可大幅度提升培训管理的效能，保证培训项目目标的达成，使培训项目的成功从“偶然”变为“必然”。
精彩内容
【培训是福利吗】很多企业认为，培训是给予员工的一项福利。2002年刚进入培训领域时，我任职公司的培训效果评估表上就印有一句话——培训是企业给予员工的最佳福利。当时觉得很有道理，后来，随着实践经验的不断积累和不断思考，我开始质疑这一说法。
“福利”，不是基本的待遇，也不是必需的待遇。如果把培训定位为“福利”，就意味着组织可以给予员工这项待遇，也可以不给；可以多给，也可以少给。与之相对，比如薪酬，就是组织必须给予员工的一项基本的和必需的待遇。这一观点使培训看起来更像为员工提供的一种“增值服务”或“保健品”，而非“必需品”。人们对保健品的态度通常是，有钱，有兴致，就买几盒吃；没有钱，没有兴致，就不买了，或是换一种吃。
“福利论”使培训在组织中处于一种可有可无的尴尬境地，成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。在培训“福利论”的逻辑下，培训工作经常面临一种困扰：经营状况良好时，组织可能愿意为培训工作多投入一些资源；一旦经营出现问题，利润下滑，组织开始在各方面压缩成本时，“第一刀”往往就“砍”在培训上。
此外，正是由于把培训视为组织给予员工的“福利”，所以不少组织在给予员工这种“福利”时，也多倾向于将其安排在正式工作时间之外。其逻辑是，既然组织已经花了不少钱给员工做培训，员工就不应该再占用工作时间享受这种“福利”。
显然，从根本上看，培训“福利论”把培训视为组织的成本，对成本的控制是绝大多数组织经营活动中的必做工作，因此注定了培训这种“福利”是无法长久和稳定持续输出的。
那么，培训不是福利，是什么呢？
“现代管理学之父”彼得·德鲁克的睿智与洞见为全球的管理者打开了触及管理本质的一扇窗户。德鲁克认为：“员工是企业的唯一资产。”企业只有尊重员工这一企业唯一的资产才可能赢得生存与持续发展。因此，员工对任何组织而言都是具有战略性意义的资源。
培训是需要付出成本的，这种成本表现为资金、人力、物力等各种资源的投入。如果培训是“福利”，那么组织在投入资源给予员工这种“福利”的同时，就不应该强求它带来回报。但事实恰恰相反。几乎所有组织在对员工培训时，都会追求培训带来的价值，甚至力求通过各种方式评价培训带来的效果和收益。这也有力地证明，培训并非组织声称的“福利”。
事实上，组织之所以愿意为培训投入资源，就是期望培训能够为组织带来收益，而非单纯地通过培训为员工提供某种保障或利益。所以，培训不是什么“福利”，它实际上是一种投资，是面向员工这一战略性资源的投资。比如摩托罗拉大学，作为全球知名的企业大学，其每年的教育经费在1.2亿美元以上，如此投资的回报就是——每投入1美元的培训费用，就会产生30美元的产值。
因此，我们认为，培训的本质是组织对员工这一“唯一资产”的战略性投资！
同时，既然培训是一种投资，那么就意味着无论投资人的意愿如何，都存在投资风险。投资成功，培训能够为组织赢得回报；投资失败，培训就会给组织带来损失。此外，组织经营效益良好时，可投资于培训的资源就多，承受投资失败风险的能力也比较强；反之，组织可投资于培训的资源就少，承受投资失败风险的能力也相对较弱。
整体而言，培训“福利论”相对“投资论”更有一种“投机”的意味，“福利论”更愿意将培训视为锦上添花的待遇和充当门面的摆设，而非组织经营活动中必不可少的战略性行动。这一思想根源导致培训在众多组织中都处于可有可无的鸡肋式尴尬境地。
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