小集团思维(决策及其失败的心理学研究)/政治心理学经典译丛
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作者欧文·L.
出版社中央编译出版社
ISBN9787511729644
出版时间2016-05
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定价89元
货号3545618
上书时间2024-08-10
商品详情
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作者简介
欧文·L.贾尼斯（IrvingL.Janis，1918—1990），美国杰出的心理学家，生于纽约州，毕业于芝加哥大学和哥伦比亚大学。1947年受聘于耶鲁大学心理学系，1985年退休后任加利福尼亚大学伯克利分校荣休教授。他在普通心理学、危机和压力状态下的心理状态与行为特征，以及团队心理对决策结果的影响等方面的突出成就，为他赢得了众多的学术荣誉。 在他十余种著作中，根据1972年出版的《小集团思维的牺牲品：对外政策决策及其失败的心理学研究》（VictimsofGroupthink:APsychologicalStudyofForeign-PolicyDecisionsandFiascoes）一书，于1982年扩充再版的《小集团思维：决策及其失败的心理学研究》（Groupthink:PsychologicalStudiesofPolicyDecisionsandFiascoes）影响大。
目录
译者序
探索决策研究的新思路
前言
致谢
第一编 大失败
第一章 引言：为什么有这么多误算?
人无完人
团体决策之不足
团体内聚的结果
与团体规范保持一致
政治决策的观念
什么是小集团思维?
大失败的选择
小集团思维和大失败之间并不完美的联系
愚蠢团体的冷酷决定
第二章 猪湾入侵：完美的失败
“开局不利的冒险”
顾问团队核心成员的资格
六个主要的误算
为什么顾问团队失败了?
官方的解释
官方的解释够吗?
肯尼迪总统顾问们中间的小集团症状
结论
第三章 卷入朝鲜战争：“与错误的敌人进行的错误的战争”
杜鲁门总统和谐的顾问团队
存在缺陷的决策
被忽略的风险
对红色中国和苏联的刻板印象
没有能修正错误认知
在关键的会议上错失的最后机会
将怒火撒向集团以外
规范传递者：“我告诉过我的顾问，我们得针锋相对。”
团队对领导者的影响：“我的立场和其他所有人是一样的。”
第四章 回首珍珠港：堡垒何以沉睡?
“不可能在这里发生”
从“魔术”中所获得的内部信息
被误读的战争预兆
与基梅尔心心相印的顾问团
嘈杂的警报信号和愿景思维
共享的自我辩解：为什么不会在这里发生?
一个传递规范并不有趣的笑话
有海军军官不接受坚不可摧的迷思
陆军加强了海军的乐观
华盛顿进一步加强这种自信
罗斯福顾问的神安气定
关联小组的集体小集团思维
第五章 越南战争的升级：如何发生的?
需要解释什么?
约翰逊总统的核心圈子
丹尼尔·埃尔斯伯格对“沼泽迷思”的批评
一种“巨大的误判”和随后的误算
错误的主要来源
应用小集团思维的假设
集团内聚压力的效果
集团决策之前承诺的影响
保持一致的压力
违规者的下场：罗伯特·麦克纳马拉被解职
团队内部的一致
忽略风险
破坏了和平的模糊之花
小集团思维假设的限制
第二编 相反的案例
第六章 古巴导弹危机
危机的背景
执行委员会的使命
在13天的危机中做出的决定
小组内的分歧“猪湾事件”的遗产
导弹危机期间表现出的新的团队规范
主观不适
谨慎的评估：作为小集团思维的对立面
为什么执行委员会的决定是成功的?
结论
第七章 制订马歇尔计划
战后经济危机
政策规划小组的成功
凯南委员会的任务
避免琐事
对批评性评估的“极度不适”
更多的小组，更多的折磨
一个松散的委员会中的苦与乐
没有小集团思维的团队内聚力
领导人的角色
让更多小组介入以避免隔绝
第三编 理论、含义及其运用
第八章 小集团思维综合征
小集团思维的症状
后果
前提条件
小集团思维症状有多普遍?
尼克松、福特、卡特以及里根政府时期误判的备选案例
只出现在美国吗?
欧洲失败的备选案例
小集团思维与其他导致误判的原因
第九章 掩盖“水门事件”：聪明的操控者缘何陷入一个本可
避免的困境
本案例研究的独有特点
授权潜入水门大厦的决定
对形成掩盖失败政策的解释
大事记：掩盖“水门事件”的主要事件
尼克松的助手们是与总统一起参与掩盖真相的决策，还是
唯唯诺诺的人?
决策团队是一个内聚的团队吗?
有缺陷的决策在导致这个大失败的过程中发挥了重要作用吗?
能看到小集团思维的症状吗?
在小集团决策过程中是否一直存在共同的坚不可摧的感觉?
有无潜在的不同意见被压制的迹象?
有集体自我辩解的表现吗?
有无表明团队相信自己天生就道德高尚的迹象?
团队是否依赖赤裸裸的刻板印象?
团队是否对持不同意见的人施加压力并表现出与小集团思维
有关的症状?
形成小集团思维的条件存在吗?
是否有启发性的新线索?
结论
第十章 归纳：什么时候，谁。为何会陷入小集团思维?
一个工作假设：谁容易受到影响?
理论模型概览
内聚的团队注定会成为牺牲者吗?
什么时候出现小集团思维的其他假设：组织的结构错误
压力作为激发情境性因素的作用
解释理论的基本原理
八种症状的心理机制
第十一章 预防小集团思维
一个麻花状的问题
因此，该怎么办?
三个处方及其负面作用
更多避免被隔绝的处方
更多抵消领导人偏见的处方
提升创新的手段
道义问题
对小集团思维了解不多是一件危险的事情吗?
注释
参考文献
索引
内容摘要
《小集团思维(决策及其失败的心理学研究)》研究内聚团队在决策过程中的小集团思维（groupthink），即人数不巨、成员相互熟悉、参与共同决策过程的团体在决策过程中的一种思维方式。作者欧文·L.贾尼斯通过美国历史上五个惨败的决策案例和两个成功的决策过程，分析、总结了这种思维方式的八个主要特征、产生的原因、后果以及避免的方法。作者认为小集团思维的症状包括：对小组实力、道德的高估，对外界相反信息的忽视，对对方领导人的负面刻板印象，对团队一致意见的维护、成员抑制自己和其他成员不同声音的出现，等等。从而造成对于备选方案和目标的不全面调查、对所偏好的选择会带来的风险缺少充分分析、缺少对一开始排除的备选方案进行再评估等集体的缺陷，导致决策失败。作者进而将“小集团思维”这种由社会心理学、政治学、历史学交叉的研究方法，由政府外交决策推衍至其他决策团体，由美国扩展到全世界，为预防小集团思维提供了种种处方，如：让团队每一个成员扮演批评性的角色，不以领导人的先入之见予以暗示和诱导，对同一决策过程社里若干讨论小组，等等。
精彩内容
第一章引言：为什么有这么多误算？
人无完人年年都会有新闻广播和报纸报道一些集体失算的新闻——因对市场的错误判断，公司意外破产了；联邦政府机构错误地批准使用化学杀虫剂而毒化了环境；白宫的行政委员会制定了一项拙劣的对外政策，没想到却把大国关系推到战争的边缘。大多数人在听到这样的消息时只是提醒自己，毕竟“组织是由人运作的”，“人非圣贤，孰能无过”，“人无完人”。但是，对人性平凡陈腐的思考并无益于我们理解完全可以避免的误算为什‘么总会发生，又是如何发生的。
那些关注失败的观察家们并不愿意把这些问题简
单地放到一边。他们发现，对于思想的扭曲以及其他人类错误的根源，当代心理学有话要说(不幸的是并不是很多)。我们最熟悉的缺陷多与决策团体成员的个人行为有关——因一时得意扬扬、恐惧或愤怒等情绪影响一个人的心理效率，由于个人的社会偏见而产生习惯性盲点，以及信息处理的短板让人不能理解看起来简单的政策的复杂后果，等等。一个心理学家曾经指出，由于每一个人的信息处理能力是有限的，没有一个大组织的领导人能够在不借助计算机的情况下就可以做出一个决策，因为计算机程序可以帮助他弄清楚每一项选择可能的收益和成本，抵消个人智力缺陷的方法就是让集体来做出重要的决定。(Shepard，1967：257—263)团体决策之不足集体，像个人一样，也有缺点。团体可以产生最
好的决定，也可以做出最差的决定，就像个人一样。
尼采甚至说，愚蠢的行为对个人来说是异常的，对团体来说则是一个规律。有大量的社会科学文献表明，在极其危机的环境下，团体内部互相影响有时候会引起集体的恐慌，粗暴地找替罪羊，还可能发生其他可以称之为集体愚蠢的行为；但是，更常见的状况是，对严重危险的集体误判，不用头脑地保持一致，然后在一个轻松愉快、排除外人的气氛下，大家一笑了之。想想1950年在俄克拉荷马小矿镇发生大灾难之前的情景：当地的采矿工程师已经警告当地居民立即撤离，因为该镇已经在采矿过程中不小心被挖空，随时都有可能塌陷。该警告发出后第二天，在“狮子俱乐部”召开的领导人参加的会议上，他们拿这个警告开玩笑。当有人戴着降落伞进来的时候，还引发了哄堂大笑。俱乐部成员在集体大笑中相互传达的信息是：“像我们这样聪明的人很明白，不至于对这些要发生灾难的警告大惊小怪；我们知道我们这个漂亮的小镇不可能发生灾难。”没过几天，这种自鸣得意让他们中的有些人和他们的家人丧失了生命。
缺乏警惕和过度冒险是临时性的团体错乱的表现。在这种状况下，组成这些团体的那些承担责任的行政人员也不能幸免。有时候是因为主要的领导人操控其顾问们，让他们不经审查就批准他自己考虑并不周到的建议。但是，在本书中我主要想研究的，是另外一种不同的决策缺陷，这种缺陷涉及的是更加微妙的一种领导错误。在团体考虑过程中，领导人并不想让团体成员只告诉自己想听的东西，而是非常真诚地想听诚实的意见，团体成员也没有变成溜须拍马的人，他们也并不惮于表达自己的意见。但是，一种微妙的东西在限制团体成员，使他们不能充分行使他们的批评权利，团体内的其他大多数成员好像已经形成一种共识，让他们不能表达自己的怀疑，有时候领导人会无意识地增加这种限制。为了充分考虑这种限制的原
因和后果，必须对团体动力研究的已有成果进行一个回顾。
团体内聚的结果在运用团体动力的概念研究近期历史上的决策的时候，我是在延伸社会科学先驱们的工作。在面对面的团体内部确立影响成员行为规范的能力方面，20世纪早期两个重要的社会学家有详细的阐述。他们是查尔斯·霍尔顿·库利(ChatlesHortonCooley)和乔治·赫伯特·米德(GeorgeHerbertMead)。在同一
时期内，威廉·格雷厄姆·萨默(williamGrahamSum—ner)提出，当与外团体(outgroup)产生冲突的时候，内团体(ingroup)的团结就得到加强。
20世纪40年代运用实证方法研究团体动力的库尔特·勒温(KurtLewin)引发了大家对有效团体决策先决条件的关注。(Lewin，1947)他描述了行政委员会面对的典型困境，包括战争期间选择轰炸目标的军事计划团体和在和平期间试图改善国家关系的决策团体。勒温强调找出事实和对政策选项进行客观的评估，对确定所选择的手段能否实现团体目标的必要性。他告诫说，缺乏评估政策目标的客观标准导致了很多判断失误和错误决定。勒温对小团体行为的分析也强调了团体内聚力的重要性——也就是说，成员对团体的积极评价以及他们想保持成为团体一员的动机。当团体的内聚力高时，所有的成员都表现出团结一致，相互欣赏，对参加会议和对落实该团体的日常任务有积极的感情。(Lewin，1952：145一169)勒温对团体内聚性的积极效果尤其感兴趣，但他并没有研究内聚团体内部出现严重错误且不能纠正他们共同错误判断的情形。
另外一个理论家威尔弗雷德·拜昂(wilfredBion)强调了团体内聚性的潜在危害性后果。他是一
个著名的治疗团体病的医疗专家。拜昂描述了所有工作团体的效率都有可能因前意识的神话和互相依赖的成员之间的误解而产生不利影响——也就是说，成员有一种共同的基本想法，为了保持团体的团结而不顾手中的工作。p3-5
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