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规则颠覆者(如何赢得用户占领市场)

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作者[日]内田和成著宋晓煜译后浪

出版社江西人民出版社

ISBN9787210075653

出版时间2017-03

装帧其他

开本32开

定价38元

货号3784084

上书时间2024-07-09

书香美美
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品相描述：全新
商品描述
作者简介
内田和成，早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学部，其后获得庆应义塾大学工商管理硕士（MBA），曾就职于日本航空，后于1985年加入波士顿咨询集团（BCG），自2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁。内田先生致力于支援各行业大型企业进行战略的制定及实施，于2006年被美国《咨询》杂志（ConsultingMagazine）评为“全球蕞有影响力的25位咨询师”之一。
自2006年起担任现职，除在早稻田大学商学院教授竞争策略和领导力理论课程之外，还在执行官集训及领导者培训中执教。此外，内田先生还担任三井仓库的社外总裁、丘比公司的社外监事等职务。主要著作有《重建经营革命》《BCG视野》《论点思考》《跨行业竞争策略》等。
宋晓煜，日本名古屋大学国际言语文化研究科博士研究生。译有《深度案例思考法》（合译）、《完美母女关系的秘密》。

目录
前言
第1章  新战局的开端——不断激化的跨行业竞争
  平台、对手、规则——竞争格局的变化
    任天堂的没落
    网上买鞋？
    网上销售高档时装
    展厅现象
  B2B竞争规则的改变
    电装公司将成为“汽车行业的英特尔”
    松下问鼎汽车行业？
    市场调查的变化
  新竞争的兴起
    用“业务链”解读跨行业竞争
    规则颠覆者的四种类型
    是否提供新的产品或服务
    是否创造了新的盈利模式
  规则颠覆者的四种类型
    秩序破坏型（breaker）
    市场创造型（creator）
    业务创造型（developer）
    流程改革型（arranger）
第2章  瓦解对手的盈利模式——秩序破坏型
  新战术破坏旧秩序
    LINE的免费通话——市场出现的新战术
    破坏行业秩序的新型盈利模式
    手机游戏带来的盈利模式
    秩序破坏型不仅限于IT行业
    秩序破坏型带来的新型盈利模式
  用业务链解读新战术
    五种方式——通过业务链把握行业的全貌
    通过“省略”夺取对方的收益来源
    通过“整合”收取手续费及广告费
    通过“替换”取代原有竞争对手
    通过“扩大”争夺现有客户
    通过“增加”赚取手续费
  瓦解现有盈利模式
    两种视角——重塑业务链
    改变Who
    改变How
  秩序破坏型从何而来
    秩序破坏型的两种登场方式
    来袭式秩序破坏型
    变身式秩序破坏型
    秩序破坏型企业巨大冲击力的生成机制
第3章  发现市场盲点，创造崭新价值——-市场创造型
  提出新的价值，改变竞争规则
    方兴未艾的运动相机市场
    新市场侵蚀原有市场
    创造崭新市场，改变竞争规则
    提供新式读书体验的电子书
    从固定电话到功能手机，再到智能手机
    市场创造型不仅限于IT行业
  市场创造的起点
    增加便利，或者消除不便之处
    消除制约因素的东进补习学校
    消除制约因素，发掘潜在需求
    增加便利的运动相机
    消费者需求或技术可行性
  用业务链解读新战术
    把握消费者未知价值的五种方法
    通过“省略”消除不便之处
    通过“整合”为消费者增加便利
    通过“替换”来消除不便之处
    通过“扩大”来创造新的市场
    通过“增加”来提供新的价值
  创造市场，获得价值
    如何增加便利
    如何消除制约因素
    新市场VS.原有市场
    新市场中的模式建构
第4章  创造新型业务模式——业务创造型
  创造前所未有的业务
    汽车共享衍生出的新市场
    为用车者提供更多便利
    物流设施建设的捆绑式服务——大和房建的“D项目”
    租赁用住宅与物流仓库的共同点
    价格.com网站创造的新市场
    业务创造的起点
    App Store——技术可行性为起点的业务创造
    Salesforce.com公司——以技术可行性为起点的业务创造
    HOOCs课程——以消费者需求为起点的业务创造
    GDO网站——以消费者需求为起点的业务创造
  创造新业务的四个要素
    有收费停车场才得以开展汽车共享业务
    像开自家车一样便利
    充分利用现有资源，提供全方位解决方案
    实现资源与经营同步，让竞争对手难以模仿
    打开潘多拉的盒子
第5章  重塑价值链——流程改革型
  打破行业常识，改变竞争规则
    改革旧流程，创造新价值
    “我的系列”创造的价值
    提高座位周转率，实现薄利多销
    密集型选址战略构筑良好循环
    改革现有流程，打破行业常识
  改革流程的四种方法
    重新评估“价值链”而非“业务链”
    放弃——减法思维实现低价
    减法思维省掉退房手续
    强化——强化部分流程，实现差异化
    创造新价值需要不被常识束缚的想象力
    混搭——组合不同商品，改变竞争维度
    在不同维度竞争
    单一化——通过标准化流程扩大业务规模
    从分散型业务到规模型业务
  应该聚焦于何处
    改革流程需要做什么
    从顾客的角度看问题
    多拳出击、组合发力
    改变服务提供者
    设置配套的业务模式
第6章  原有企业的对抗方法
  为何无法有效抵抗
    未能把握顾客需求的变化
    未能有效应对威胁本公司盈利模式的存在
    对抗新兴势力的手段
  采用流程改革型的战术进行对抗
    发挥长项，重估价值链——野村证券
    创造对手难以模仿的撒手锏—小松制作所的康查士系统
    流程改革满足顾客需求——TTN公司
    坚守本行，重估流程——北村相机连锁店
  采用市场创造型的战术进行对抗
    深化原有商业模式——JR东日本公司的站内商业开发
    深化原有服务——大和运输公司的低温冷冻物流
    开拓新的顾客群体——尤妮佳公司的成人纸尿裤
    错开竞争平台——贝立兹语言培训机构的商务英语教程
    采用秩序破坏型的战术进行对抗
    普利司通的轮胎翻新业务
    把浏览器设为免费的微软公司
    奔驰公司开展汽车共享业务
    富士胶片的数码相机事业
  采用业务创造型的战术进行对抗
    业务创造型无法守住本业
    CCC的T—POINT积分卡
    雀巢公司的多趣酷思胶囊咖啡机业务
  首先要看透对手的战术
    如果进攻方是流程改革型
    如果进攻方是市场创造型
    如果进攻方是秩序破坏型
  如果进攻方是业务创造型
    承担风险，选择胜算更高的对抗策略
    无视对手，任其发展
    正面交锋
    以己之长攻彼之短
    错开竞争平台
结语——谋变求存
致谢
参考文献
出版后记

内容摘要
 游戏巨头任天堂为何一步步走向败局？电子企业松下如何扼住汽车市场的命脉？日本即时通信软件龙头老大LINE的免费通话如何实现盈利？某网为应对日益崛起的竞争对手，脑洞大开地为用户提供了哪些新体验？
成熟市场上，越来越多的企业需要与销售渠道、
成本结构、技术优势乃至品牌形象都不同的对手争夺用户和市场。有些行业因此而彻底消失，有些行业与其他行业融合到一起。传统的竞争策略已经无法解释这种现象。
这些在跨行业竞争中改变规则、对手和平台的企
业就是本书的主角——规则颠覆者。内田和成编著的《规则颠覆者：如何赢得用户占领市场》通过正反两个方面的大量案例，提出了全新的考察视角和分类方法，帮助读者读懂规则颠覆者的竞争策略，为自己的企业找到前进的方向和立足的基点，从而在商战中纵横驰骋，进退自如。

精彩内容
 第1章新战局的开端——不断激化的跨行业竞争平台、对手、规则——竞争格局的变化任天堂的没落任天堂曾在2007年和2008年连续两次被评为全日本最优秀企业（日本经济新闻社优秀企业排行榜）。
从当时的业绩来看，任天堂确实是当之无愧的“日本第一”。2007年度，任天堂销售额为16700亿日元，营业利润为4870亿日元。2008年度，销售额增至18400亿日元，营业利润高达5550亿日元。
然而，在2008年业绩达到历史最高点之后，仅仅过了三年时间，2011年度任天堂的销售额骤减至6500亿日元，转而陷入营业赤字的困境。更为遗憾的是，之后连续三个财政年度，任天堂都未能扭转赤字，当年的游戏行业巨头已经风光不再。
短短几年间为什么会发生如此巨大的变化？任天堂的没落并非由于游戏机开发方面的失败，也不是因为玩游戏的人数急剧减少。恰恰相反，放眼望去会发现喜欢玩游戏的人越来越多。只要去外面转一转，电车中、站台上、咖啡店、学校里，甚至有时在工作场所都能看到人们在玩游戏。热衷于玩游戏的人实际上正在增多。
然而，用专用游戏机玩游戏的人数确实减少了。
越来越多的人开始使用功能手机或智能手机玩游戏。
在这股潮流当中，任天堂错失先机，以致销售额大幅下降。其实，任天堂并非没有注意到这个时代的变化。然而他们虽然注意到了，却未能面对市场竞争规则的改变做出恰当的反应。
网上买鞋？
美国有个成功的购物网站，叫作美捷步（Zappos）。美捷步是一家通过互联网销售鞋子的公司。
过去人们普遍认为，鞋子必须亲自试穿才能知道是否合脚和美观。和服装不同，鞋子一直被人们认为“不适合网购”。对消费者而言，收到的鞋子常常与网上看到的图片有偏差，尺码也常常不合适，考虑到退换货时的麻烦，大多数人宁愿选择在实体店试穿并购买。
那么，美捷步为何能够经营得如此红火呢？
“随便退货”并且“免邮费退货”是该公司重点宣传的特色。如此一来，消费者就可以在自己家里多次“试穿”，直到找到心仪的鞋子。而且消费者也可以一次订购多双鞋子，从中选出最喜欢的一双购买，剩下的鞋子退货即可。美捷步改变了过去只能在实体店试穿鞋子的情况，因而受到消费者的青睐，取得了成功。
此外，美国疆域辽阔，快递物流方面不像日本这样发达，一般快递需要好几天才能送达。美捷步则在物流系统方面下大力气，两到三天就能送货上门，这也给消费者带来了惊喜。
美捷步打破了“鞋子不适合网购”的定论，获得了广泛赞誉。不过，似乎由于物流成本增多、与其他网上商家展开价格战等原因，美捷步很难盈利，现在已被亚马逊公司收购，成为其子公司。
网上销售高档时装日本也有销售时装获得成功的网站，例如StartToday公司经营的“走走城”（ZOZOTOWN）。
一直以来，在时装行业，越是知名的品牌，越重视其品牌形象，因而也更重视让客人到专卖店里购买，不在品牌官网以外的网站销售服装。而且消费者也
普遍认为，“价格便宜的商品以及穿在里面的内衣等可以在网上选购，但是做工考究的时装相应地价格也
比较贵，就不太想在网上购买。”然而走走城却选择了与传统网上商城截然不同的策略。走走城专门销售高档的商品，价格也比较贵，网站页面也设计得更精致，专门以时尚需求更高的消费者作为目标群体。BEAMS和UNITEDARROWS等概念专营店是在实体店陈列很多知名品牌的商品，而走走城则是在网络上创办了大型的概念专营商城。
如此一来，虽然走走城具有不能实际看到实物和不能试穿的缺点，但由于该网站销售的多是知名品牌，消费者了解这些品牌服装的尺码、风格乃至上身效果，因此即使在网上也可以放心地购买。
另一方面，许多消费者喜欢购买时尚杂志上刊登的最新时装，走走城几乎就可以把时尚杂志当作本公司的商品目录一样来利用。
对时装品牌来说，因为走走城能比自己的品牌官网吸引更多的顾客，两者目前还是相互合作的关系。
展厅现象在走走城的案例中，电商网站与实体店是合作关系。不过在有的行业，电商网站却威胁着实体店的经营，是令实体店颇为头痛的存在。
例如在过去，消费者要想低价购买家电，会去“山田电器”（YamadaDenki）或“必酷”（BicCamera）等家电量贩店。因为这些量贩店种类齐全，价格也比家电商店或者超市便宜很多。
然而，最近越来越多的用户会选择到亚马逊等电商网站购买家电产品。因为电商网站比家电量贩店还要便宜。当然，诸如电冰箱、洗衣机、空调等需要专业人员安装的家电，消费者仍然会去家电量贩店购买。但电视机、摄像机等影音电器以及笔记本电脑等产品的网上购买者则迅速增加。
此外，虽然是在网上购买，但消费者并非一开始就直接到电商网站下单。更多消费者会先在价格比较网站进行查询，确定“某件商品在什么地方卖多少钱”，然后再去选好的店里购买。有的人会直接奔赴价格最便宜的地方，也有的人会在自己熟悉的几家当中选择较便宜的商店。
由于网上无法接触实物，有的消费者会先去家电量贩店实际确认，然后再到网站购买。还有的消费者与之相反，他们先在家电量贩店找到喜欢的商品，然后再回家上网查询购买的价格。这类消费者也在不断增多。
这种将家电量贩店等实体店作为“样品展示厅”，仅用来挑选、确认商品，而实际购买在网上进行的情况叫作“展厅现象”。
对实体店而言，租赁店铺、管理库存、雇佣店员等都需要成本，而这些经营资源都被“展厅现象”无偿利用，实在是令人头疼。目前为止，实体店尚未找到有效的对抗手段来抵抗电商网站的侵袭。
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