洞察人心(实现自我驱动的组织变革)
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作者[日]松冈保昌（松岡保昌）
出版社中国科学技术出版社
ISBN9787504689900
出版时间2021-05
装帧平装
开本32开
定价69元
货号31166042
上书时间2024-07-04
商品详情
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导语摘要
不驱动他人，而是为他人创造自我驱动的环境。
优衣库组织变革的亲历者松冈保昌，带您了解瑞可利、优衣库、软银的组织战略，探索适合本公司的组织变革方式。
本书的目的正是向读者传达这样的观点，掌握之后你对组织变革也会有全新的认识。
作者简介松冈保昌 n
研究人类心理的经营战略、组织战略专家，日本国家一级职业咨询师。1963年出生，1986年从同志社经济系后入职瑞可利集团，担任《就业杂志》、Works编辑和组织人事顾问。2000年作为迅销集团的人事部总经理，从人事战略层面推动了当时迅销集团的成长。2004年入职软银集团，担任战略研究室主任并推进制定企业标识战略（CI战略）。如今创建了MotivatioJapan公司并担任社长，从经营战略、组织战略、市场战略等方面全面推动企业发展。
目录
第1章 照搬其他企业的成功案例是行不通的——组织变革通过企业理念×核心竞争力×机制、制度与措施实现
不适合企业的机制、制度与措施毫无意义
不适应企业核心竞争力的机制、制度与措施
强化核心竞争力的机制、制度与措施掌握企业命运
企业理念、核心竞争力及机制、制度与措施三位体
通过实现企业理念壮大企业
企业理念引导员工自主工作
代表企业社会价值的社外规范
社内规范是企业 的理想行动指南
社外规范与社内规范伴随企业成长不断演进
不认可社内规范与社外规范，员工无法认真工作
不同成长阶段下企业适合的机制、制度与措施也不同
自上而下？自下而上？
创业者能在具象与抽象之间瞬间转换
组织战略不仅是人才开发，而是以组织开发的视角思考问题
专栏1 从软银集团董事长孙正义先生处学到的信息收集机制
第2章 企业理念与核心竞争力不同，需要的机制、制度与措施也不同
将经营战略与组织战略作为整体来考虑的组织诊断七大视点
瑞可利的机制、制度与措施带来的启示
组织服从战略？战略服从组织？
专栏2 从迅销集团柳井正先生处学到的“成功与失败的分水岭”
第3章 成为 企业的思考框架——找出问题和优势，制定企业需要的机制、制度与措施
找出企业的问题和优势，导向理想企业文化的思考框架
全面挖掘 企业文化与不良企业文化
摒弃先入为主的观念，以KJ法整理课题
从心理层面深入思考为何采取这样的行动
不拘泥于现状，想象理想企业文化
实现理想的方法源于跳跃性思维
FR公司的组织变革也始于课题筛选
第4章 企业的机制、制度与措施——案例学习“FR公司的组织变革”
企业内部要解决的课题堆积如山
打破本部门主义壁垒，迈向全公司共享
明确宣布“我们需要什么样的人”
权力下放的大前提——拥有相同的价值观与评估标准
提供给予机会的人事制度和职业规划
促进员工自主分享信息的“流动型知识管理”
考核制度是来自经营的 强信号
思考如何让表彰效果 大化
要固化机制、制度与措施就要树立典型
机制失效时找到行不通的真正原因
向发展的组织转变
专栏3 为实现人与企业的价值交换，日本企业 引入“优衣库型401K”
第5章 支撑企业强大的幕后主角是沟通机制
对视野与视角和影响范围的理解是沟通的前提
企业的强大与会议质量密切相关
把握目的和特征，熟练运用3种会议
以信息共享为目的的会议需要具备什么
以得出结论为目的的会议需共享推论过程
以发散思维为目的的会议（头脑风暴）需要组织者
有效推进会议的首要原则
内容摘要
本书公开了作者在瑞可利集团学习到的组织战略及在优衣库和软银与经营高层
一起实践的“任何公司都能使用的组织变革框架”。
例如，当迅销集团（优衣库是其核心品牌）的销售额突破1000亿日元的大关并迅速增长到4000亿日元且被很多人所熟知时，迅销
集团内部充斥着“部门之间的壁垒”“信息共享不足”“评价制度改善”等任何公司都会出现的问题。
迅销集团为此采取的具体措施被当作实现快速成长的组织变革事例，成为许多企业的参考。这是能帮助企
业跨越障碍和时代的、并且能够灵活运用的方法。
主编推荐
1、领教工坊联合创始人、学术委员会主席肖知兴北大汇丰商学院管理实践教授陈玮全家副董事长泽田贵司 倾情推荐2、本书公开了作者在瑞可利集团学习到的组织战略及在优衣库和软银与经营高层一起实践的“任何公司都能使用的组织变革框架”。企业管理者通过实现企业理念、强化企业核心竞争力以及建立感性的机制、制度与措施，推动实现组织变革。同时不要驱动他人，而是为他人创造自我驱动的环境，让个人和企业彼此成就。
精彩内容
不适合企业的机制、制度与措施毫无意义要成为能够适应时代变化的企业，必须创造让员工自主工作的环境和机制。在商业书籍、杂志或其他报道中介绍的各类企业的成功案例中不乏案例，这些都可以作为参考。只是，很多企业经营者和经营层读了这样的报道和书籍后，便对人事部门的员工下达指令：“这上面写的案例好像挺不错的，我们也这样做吧。
”因为他们认为，倘若照搬其他公司的成功经验就能成功。然而，如果不充分理解并研讨本公司的商业模式和作为自身强项的核心竞争力，不学习该成功案例在组织战略层面的制度、机制及采取的相应措施，非但不能成功，还可能导致失败。通过践行其他企业的成功事例，自家企业真的能变强吗？这个问题值得探讨。
所谓商业模式，是指与能够盈利的产品与服务相关的经营策略与利润结构。通俗来讲就是“对象是谁？提供什么样的产品和服务？从谁那里收钱？如何盈利？”等问题。
核心竞争力是指管理学者普拉哈拉德①和加里·哈默②在《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中提出的“为顾客提供其他公司无法提供的本公司的价值，隐藏在公司内部的的技能和技术”。对本书中所提到的核心竞争力，读者可以有广义的理解，也可以理解为“企业战胜竞争对手的关键”。
企业经营者和经营层需
要在了解自家企业商业模式的基础上，不断分析企业的核心竞争力是什么，强项和
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