顾问式销售(向高层进行高利润销售的哈南方法第8版)
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作者(美)麦克·哈南|译者:郭书彩//闫屹
出版社人民邮电
ISBN9787115327055
出版时间2013-09
装帧其他
开本其他
定价45元
货号2656212
上书时间2024-07-03
商品详情
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导语摘要
麦克·哈南编著的《顾问式销售(向高层进行高利润销售的哈南方法第8版)》是畅销四十年的销售经典著作《顾问式销售》的第八版。书中通过对顾问式销售策略的系统介绍、分步骤的实施指南，以及IBM、惠普、美国航空、摩托罗拉、施乐和波音等著名公司的案例，帮助读者避免传统的价格谈判，快速完成重大销售；击败低价竞标者；缩短销售周期，控制销售成本；与客户运营经理建立长期可持续的关系。
目录
引言：顾问式销售的使命
第1部分 顾问式定位及合伙策略
第1章 如何变成顾问式
销售投资回报的价值
谈论钱
你应该知道什么
把你的价值基准化
应用专长竞争
第2章 如何渗透客户高层
与中层管理者结盟
帮助中层管理者增加价值
掌控客户的组合
聚焦顾问目标
第3章 如何获得高利润
基于价值的客户投资
创建PIP
定位利润增长
定位利润项目
第4章 如何制定合伙目标
剖析天然合作伙伴
循环持续增长
挑战合作伙伴特权
了解合作伙伴的风险
第5章 如何制定合作伙伴结盟策略
建立互利联盟
区分合作伙伴与非合作伙伴
保证零风险
衡量结果与建立数据库
第6章 如何确保合作伙伴的回报
基于共性的伙伴关系
收益分享
执着于控制
第2部分 顾问式提案策略
第7章 如何鉴定客户问题
了解业务运营概况
站在客户的角度提议
提出数字1的力量
把数字1的力量系统化
针对“红色区域”提出PIP
提出杀手级应用
根据关键绩效指标基准值瞄定销售线索
利用现金流量表
第8章 如何量化PIP解决方案
运用流动资金原则
运用周转原则
运用贡献毛益原则
运用投资收益率和投资回收期原则
共同管理客户资产
把时间价值货币化
自己提出来，而不是由客户提出来
迁移初始销售
第9章 发展你的“假定推测能力”
瞬间生成PIP
高利润率基于高价值
计划快速渗透
设计解决方案系统
附录A 客户方经理如何做出资本支出预算
附录B 客户方经理如何决定租赁还是购买
附录C 客户方经理如何用数字来规划和评估投资
内容摘要
麦克·哈南编著的《顾问式销售(向高层进行高利润销售的哈南方法第8版)》是畅销40年的销售经典著作《顾问式销售》的第八版。书中通过对顾问式销
售策略的系统介绍、分步骤的实施指南，以及IBM、
惠普、美国航空、摩托罗拉、施乐、NCR、通用汽车和波音等著名公司的案例，帮助读者避免传统的价格
谈判，快速完成重大销售；击败低价竞标者；缩短销
售周期，控制销售成本；与客户运营经理建立长期可持续的关系。
《顾问式销售(向高层进行高利润销售的哈南方法第8版)》适合所有渴望在销售领域有重大突破的销
售人员、销售管理人员以及希望用更低成本打败竞争对手，紧紧抓住客户的企业管理人员阅读；也适合销
售培训师、咨询师以及高校相关专业的师生阅读。
精彩内容
短短的三句话就能看出你是不是一个顾问式销售代表。
第一句话，顾问用财务指标来指出客户的问题——这个问题给客户造成多大的成本，或者如果没有这个问题客户能赚多少钱。如果此时提及你的产品或服务，你就是一个推销者，而不是顾问式销售者。
第二句话，顾问就该问题提供一个量化的利润增长解决方案。如
果此时提及你的产品和服务，你就是一个推销者，而不是顾问式销
售者。
第三句话，顾问主动担任解决问题这一项目的经理，并且为项目的成败承担全部责任。在说明项目对客户利润的贡献时，你才能首次提及自己的产品和服务。
如果你作为一名顾问而销售，那么你的第四句话很容易预测。那便是提议与客户方经理合作，运用你的系统来解决客户面临的问题。
顾问式销售方式要求顾问帮助客户提高利润，而不是说服他们购买产品和服务。要解决客户的问题，顾问必须首先了解问题背后的需
求。只有了解了客户的需求，构成系统的那些专业技
术、硬件设备和服务才能成为解决方案有用的组成部分。后者就是服务一个产品和服务一个客户之间的区别。后者能使你与客户之间形成顾问式关系，而不是传统的买卖关系。
顾问式销售者的理想定位是客户利润的提高者。
要做到这一点，可通过以下两种方式：减少其成本，或是增加其销售收益。顾问式销
售者把提高利润，而不是产品、设备、服务甚至系统
本身作为主要定位，这使得销售有了一个经济目标。人们的注意力集中到销售的最终效益，而不是其组成部分或成本上。这样，与客户一
样，提高利润成了你的定位。此外，用业务管理术语而不是推销辞令来表达你的业务宗旨，将让你的业务宗旨听上去更加专业。
销售投资回报的价值
当通用电气金融服务公司(GECapital)邀请普华永道(Price．waterhouseCoopers)对其招标书做出回应时，通用公司表示想要“以尽可能具有成本效益的价格结构获得高水平的客户服务”。这份招标书来自通用电气金融服务公司的“采购主管”，它建议普华永道的提案着重展示“以创造性的思维回答我们双方合作关系如何能为双方控制成本”。对普华永道来说，把提案的主动权交与通用的代价就是牺牲自身的盈利空间。
普华永道的管理层认为通用公司的邀请证明了普华永道已经实现了它的目标，那就是在《财富》500强企业中赢得知名度：“我们希望他们在更换会计师的时候，能第一个想到我们。”但是，收到招标书的供应商实际上已经处于被动。从交易一开始，价值就被排除在外，不被视作价格的基础。知名度优势被极低的利润抵消了。
摩托罗拉也曾消极等待那些针对其双向无线电通信业务的招标书从天而降。其定价模型没有考虑价值，而是对竞争做出反应，并建立在成本加成的基础之上。然而摩托罗拉的无线电设备能够显著提高客户收入，降低客户成本：有了它，制造商能够就生产线问题进行实时沟通，从而提高产出；同时，建筑工地由于所需工人人数减少，成本也因此可以降低。
摩托罗拉通过运用顾问式销售，主动采取“发现我们能与客户合作的流程，以了解客户对价值的看法，并确保我们从产品构思到售后维修的所有业务部门都在保持这种价值”的措施。
摩托罗拉得出的结论是：“以成本加成为基础来为我们的产品和服务定价，只是有助于销售其功能，而无益于销售我们创造的价值。
要想在价值上进行有效竞争，我们需要以客户的业务为背景来定义我们的价值。鉴于我们的员工仍然根据产品的内在特点来确定价值，我们必须迅速转变观念。”优利系统公司的CEO吉姆·恩如(Jimunruh)曾这样说过……
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