销售就是做好渠道
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作者王亚东
出版社北京联合
ISBN9787550296794
出版时间2017-03
装帧其他
开本其他
定价45元
货号3767201
上书时间2024-06-30
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
王亚东，多年致力于研究企业战略、营销、品牌、定位、商业模式领域，并进行有机的整合和大胆的创新，创造出适合中国民营企业的有效理论成果“利润增长系统”，开发出核心课程《经营密码》《盈利密码》和《商道密码》，他的理论在2012—2015年已经直接影响了中国100000名企业家。
目录
Chapter 1 谁先改变观念，谁就拥有市场
1.为什么传统单一渠道令企业销售承担更大风险
2.为什么曾经忠心耿耿的客户一时间都成鸟兽散
3.为什么企业在认真做销售却满足不了用户体验
4.为什么花天价广告费却依然得不到用户的认可
5.为什么即便做了市场细分却依然锁定不了目标
Chapter 2 销售链条快速反应：全渠道营销模式
1.捕捉销售互动链条上的4种关系
2.重塑全渠道战略的5个关键要素
3.打通全渠道模式的4个落地步骤
Chapter 3 线上线下相连“敲”开新市场：全渠道深度融合
1.双向开放：线上与线下的深度融合之道
2.提升流量：聚焦社区与本地化服务
3.弥补销量：开辟空间再战移动电商
4.创意营销：销售一件胜过一百万件
5.调整策略：携O2M迈人大数据时代
6.互联思维：重新定义用户消费体验
Chapter 4 全渠道阶段管理：卖产品还是基于用户关系网的信任营销
1.全渠道营销阶段：重新划分渠道间利益
2.全媒体营销阶段：各个媒体优势最大化
3.全用户经营阶段：链接用户长时间在线
4.全产业协同阶段：网络平台打通产业链
5.全数据驱动阶段：尽可能开采数据宝藏
Chapter 5 连接一切的落地策略：在全渠道时代做成功、做成型.做出格局
1.连接企业：面对现实及时转型
2.连接产品：不断优化产品结构
3.连接用户：需求导向颠覆网络
4.连接资源：创新整合资源方式
5.连接员工：组织形态新型管理
6.连接线上与线下：精准定位迎接实战
Chapter 6 打通全渠道：小“为销售而销售”，让用户小再说“小”
1.绫致时装：把门店活用成电商仓库
2.生活半径：线下体验增加用户信任
3.中信银行：更贴近人性的商业服务
4.西门子：移动营销戳中用户痛点
5.沃尔玛：传统零售业的转型之道
6.饿了么：打破传统深耕外卖平台
7.美啦：价值的发现者与创造者
8.伊利：让情感成为连接用户的纽带
9.管家帮：合力阿里助力家政行业
10.途牛：布局在线颠覆传统旅游业
后记 渠道需要不停地优化、与时俱进
内容摘要
无论环境与市场如何变化，核心依旧是：赚谁的钱？通过什么渠道赚钱？只是，现在的营销早已不再是传统的营销体系。想占领市场，先转变观念——要
想不被竟争淘汰，就要与时俱进，不断优化，打通全渠道。王亚东著的《销售就是做好渠道》通过驱动销
售链条快速反应、线上线下相连“敲”开新市场，实现全渠道阶段管理、连接一切，从此不“为销售而销
售”，让用户不再说“NO”，用更有竟争力的全渠道营销模式实现企业全链条、可持续传播！
精彩内容
4为什么花天价广告费却依然得不到用户的认可美国定位理论之父艾里斯说过：“广告不是一项能带来回报的投资，广告是一种保险。”可是又有许多企业不懂得广告的内涵、营销的本质，不知道如何打广告，以至于还没看见推广效果，口袋就瘪了，没有更多的广告费可以挥霍了。这些企
业不清楚：广告费都浪费在哪儿了？为什么花了天价广告费却依然得不到用户的认可？
首先我们应该清楚，营销的本质是传播。
在互联网时代，靠企业点对点单方面的传播策略，往往意味着高昂的成本和过慢的速度。
★广告不是决定消费者购买的唯一因素今天，并非谁花钱越多，谁的广告就做得越响亮，名声就越大，消费者就越买账。
说白了，广告是你为了维持品牌在消费者心中的地位所付出的代价。实质是对品牌进行维护而不是塑造。
即便你砸了天价广告费也未必会有回报，因为它只是保护你的品牌免受竞争的打击。
因此，广告的核心功能是传播信息，而非带来销
售。
如今都在讲“内容为王”，其实是要让用户和各种传播渠道都参与到传播中来，制造话题。当然，内容也只是掌握“话语权”的一部分，巧妇难为无米之炊，单有渠道、内容或传播策略都不能“称王”。
除了广告，企业的宣传推广还应该包括以下内容，缺少任何一个方面，用户都难以买账。
步骤1：制定内容了解你的受众，探索用户的真实喜好，知道用户喜欢什么、媒体和渠道喜好什么，你才能更有针对性地进行传播。
步骤2：找准渠道想清楚目前的渠道你的受众目标是否都在上面，其在某一领域有着怎样的影响力，以及这些渠道会被哪些渠道二次传播。
步骤3：二次传播适当使用某些引导性的内容或者奖励在原有基础
上进行二次传播。
总之，在没有获得流量以前，销量也就无从谈起。我们应先学会与用户做朋友，再让用户帮我们找流
量。这一思维，决定了企业能否将用户个人集中到某个渠道，再进行深度营销，最终转化成销晕。换句话说，先打造一个鱼塘，养了鱼才有更多的鱼吃，而不是以单次的销量、销售额甚至砸了多少广告费来作为渠道运营的最终目的。
5为什么即便做了市场细分却依然锁定不了日标如今，老少皆宜的、走大众路线的品牌越来越少。基本上都在细分。这就给传统企业发出一个信号：消费者已经变得阶层化了，曾经的“大众脸”已经不适合“大众”了，今天的市场细分也不再是单纯地圈定某一地域，而是精耕渠道。在不久的将来，渠道之战还会愈演愈烈，这也是全新市场竞争格局的可怕之处，否则你就很难精确锁定目标，留住用户的心。
★客观看待你所处的环境：你不是壮士，也无须“割腕”近几年，由于我国市场创新动力不足、产品质最
的同质化和批量化生产，目前已经形成了市场竞争过度甚至无序竞争的状态。
同行业之间往往为了争夺有限的市场，不惜相互压价，挑起价格战。这种“壮士割腕”式竞争的结果，让转型中的传统企业两败俱伤，血流市场。
尽管转型的理念已被大多数传统企业接受，但是大部分人对市场、渠道的认识和理解还比较片面。很多人将渠道简单地与销售、推销的转变画上等号，心想别管我通过什么方式，只要卖掉产品、冲上销量就是转型了，就占领市场高地了。
殊不知，很多传统企业本身的渠道能力有限，此类假想不仅无益于市场疏通，还会降低自己的渠道开
拓能力。更有甚者，干脆无视自己所处的市场环境，以至于在渠道拓展的过程中问题连连。
市场的日益成熟和规范，也为渠道运营创造了新的利润空间。在互联网时代的市场竞争中，每个企业都应该寻找自己的方式去维护和建设自己的渠道，通过专业化的渠道操作，发现属于自己的市场空间。
方式1：健康的渠道系统
渠道转型就是要求企业从维护到管理都要有一个良好、健康的运营体系，让上下游渠道更为牢靠，从而具备核心竞争力。
从前，传统企业通常是充当“守株待兔”的角色，坐在门店里、坐在批发市场里等客户上门。只知道客户是你这里的，至于客户把货品最终卖到了哪里、
卖给谁，则一无所知。
所以，渠道转型首先要做的，就是要跟进系统中的各个环节，使之形成良性循环。
方式2：重新定位渠道关系在传统渠道的厂商关系中，商家处于弱势群体，一方面由于在和厂商博弈关系中，商家属于占有各种资源相对较少的一方；另一方面则是因为商家在很多情况下放弃了对于主导权的争取和把握。大部分商家已经从观念上认同了自己作为厂家追随者的角色，从而让出了很大一部分属于自己的影响力和决定权。
渠道化运营的第二步，就是努力地在渠道方面创造并且享有更多的话语权，从而让厂家了解到你的“存在”和“影响力”，在厂商关系博弈中维持相对的地位平衡和互相制约，将价值链进行更多的优化，从而增强竞争优势，否则，渠道的建立就没有任何意义。
方式3：渠道多元化运作刚开始走渠道多元化道路时，关键业务依然是运营的重心，这是不能改变的。搞好关键业务，确保每年能带来利润，企业才有了立足之本。如果将来新进入的行业的利润超过了原来的主业，就可以把重心转移过去。对关键业务的“抽血”，要有个度，绝不能让它因“失血过多”而丧命。否则，就会得不偿失。
方式4：渠道成员共担风险、协同运作不少企业在渠道期间开始关注于风险管理，尤其是面对前途未卜的渠道的时候，厂家通常会两手一摊：“你来吧，我让你赚钱，但是风险也是你的！”这样的企业往往连合作都会面临困难。包赚不赔的生意已经很少了，除非苹果和微软这样的国际品牌。
有风险才会有利益，高风险一般意味着高回报，而低风险则意味着较低的回报。当市场需要投入的时候，“利益一体化”的原则提示渠道的各方：既然大家同坐一艘船，必须“同呼吸、同命运”，最终才有可能一起存活下来。
方式5：渠道供应链整合“木桶理论”说明，供应链的效率是由最弱的供应链成员决定的，而不是由最强的供应链成员决定的。在一个渠道相对弱势的供应链体系中，无论企业具备多么强大的实力，都很难将品牌影响力和产品销售力发挥到最大。原有渠道模式的限制往往会引导供应链的升级进化。未来渠道运作重点必然是考察供应链体系，并不断整合、优化，最终实现全渠道营销，使渠道朝着有利于自己的方向拓展！
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