无法落地的战略一文不值

第1章  再艰难也要保证利润

1做一个“谈赤字色变”的社长

2解决亏损是一把手的工作

3“速战速决”，扭亏为盈的关键

4没有永远盈利的商业模式

5即使危急时刻也不能只顾眼前

6“拼命努力”只是 60 分的答案

7无法解决问题，可能是问题不对

8满足 5 个条件的销售额才是正常的销售额

第2章  生存比扩张更重要

9企业扭亏无望的 19 个表现

10企业风气恶化的 11 个表现

11战略计划得当的 4 个表现

12“战略”很重要，只靠“战略”很危险

13管理者必须理解报表数据

14要一直思考如何活下去

15有备无患，丰田社长的经营奥秘

16想要“回报社会”，企业持续发展的隐形动力

第3章  3个月必须实现盈利

17企业财务管理不足的 6 个表现

18根据报表数据做经营微调整

19社长要有察觉“异常数据”的能力

20报表中隐藏着大幅削减成本的机会

21规制总量，设定有难度的成本压缩目标

22不以上年预算额度为依据定新年预算

23警惕突然改变支付方式的客户

24客户资金链恶化的 5 个细节征兆

25即便是普通员工也要清楚公司经营状况

第4章  营销是企业生存的根本

26好的企业规划来自科学方法，而不靠灵光一现

27优秀企业规划的 7 个关键点

28欠缺经济考量的企业规划方案如同“纸上画饼”

29企业规划信息九成来自内部，一成来自消费者

30绝大部分管理问题可通过市场营销解决

31九成管理者不知道“市场营销”的真正含义

32有机整合内部组织才能提升企业营销能力

33产品有竞争力的 6 个表现

第5章  重建的步，让员工重拾“荣誉感”

34管理者要让企业目标深入人心

35培养具有“直升机视角”的员工

36将重建企业变成让员工感到自豪的事

37让员工完成不想做但必须做的工作

38引导员工思考“怎么做，我们公司才能赢”

39危难之时，只靠理念会吃不上饭

40管理者构建新工作方式的 5 个要点

第6章  知己知彼，先胜而后战

41企业常胜需要“知己知彼”

42越是危急时刻，越要准确把握公司竞争态势

43用 SWOT 分析法判断企业发展现状

44用 SWOT 分析结果检验企业发展战略

45提高分析效果的 3 个关键点

46竞争要“先胜而后战”

47用 CPI 7 步法缔造常胜模式

第7章  越是危机时刻越要回归基本

48社长的“看家宝典”

49职场人哲学 10 条

50销售人员 10 训

51管理者识人 7 法

结束语 脚踏实地，心无杂念

社长现在想告诉你的事

现在，商务人士面临两个课题：一个是如何在这场新型冠状病毒肺炎疫情中存活下来，另一个是如何度过“后疫情”时期。

利润是企业事业得以开展下去的动力。所以，不管面对什么困难，商务人士都必须始终以追求利润为目标。话虽如此，但越来越多的企业却因为营业额的减少导致利润缩减，资金周转困难。

这其中可能不少经营者发现同类企业的经营已经开始好转，不知何时起只剩本企业还深陷泥潭。一旦陷入这种局面，从社长到一般员工往往都会觉得“我们或许再也翻不了身了”。但这时放弃还为时尚早，因为，每个人都有咸鱼翻身的机会。我亲眼看到过太多曾处于生死存亡边缘的企业、经营者和他们的员工，打了个漂亮的翻身仗。

我曾在兼任日本家乐氏（Kellogg’s）、日本拜尔（BAYER）等 7 家跨国企业董事长、经营主管的同时，还作为一名“职业策划人”，负责赤字企业的重组。迄今为止的 50年间，我救活了约 2 000 家亏损企业，帮助他们重新创造利润。我在尼康 - 依视路（Nikon-Essilor）工作时，企业负债50 亿日元，在我接手的 1 年后偿还清，并在第 3 年就做到了无贷经营。

在本书中，我会根据自己的体会和无数的成功经验，告诉那些在困境中挣扎的亏损企业如何做到扭亏为盈，让那些失去热情和自信的管理层和员工看到光明。

这本书源自我一直以来所记录的“惊奇笔记”。平日里我的所思所惑，让我发出“咦”的感叹，让我茅塞顿开的灵感，都记录在这些笔记中。只要我有时间，我就整理、分析这些笔记。

工作中我们需要进行职业化的思考，需要对发生的事情多提问、多深入思考。可是，每日忙碌的生活让我们忘记了寻找这些疑问的答案。虽然我已经 80 多岁了，但是从 50多年前开始直到现在，我一直在坚持思考的习惯。现在，我的笔记已超过 300 本。

笔记内容涉及面广，并对那些非常重要的“发现”进行了分类，如“自身的失败或成功”“社会的动态”“经营环境的动向”“工作带来的变化”等。这些“发现”积少成多，当我看一些专业书，或者得到一些信息，或者和人交谈时，我就像俯瞰全局一样，能看到事情的关键点、问题点。再进一步聚焦这些关键点、问题点后，我就形成了自己关于工作、人生、服务社会、世界动态的观点，这些也是一个人的思想核心。这也意味着，我进行判断、决断的“原理原则”得以确立。随着我的笔记日渐增多，不管面对什么样的危机，我都能找到好的应对办法。这使我既不会感情用事，也不会因临时抱佛脚而犯错误。这些笔记，支撑着我作为一个企业管理者的工作，它就像是经营困难企业的好参谋，打好了我对待工作的基础。

这本书就是从那些笔记中节选出来的。通过浅显易懂的说明和一些具体事例，我希望在企业面临外部环境急剧变化的状况时，能帮助它们从容应对经营困难。同时也希望这本书能帮助所有的商务人士。

我们现在已经战胜了泡沫经济、雷曼事件引发的全球金融危机、“3·11”日本地震等千难万苦。当然我自己就是一个曾挣扎过但终闯过这些危机的胜利者。这些经验告诉我们，面对困难时，没有必要掌握什么特别技能，情况越困难，回归本真反而越重要。

当今社会风气正变得为了保存自己而不惜轻易舍弃失败者。当然生意场就是优胜劣汰，失败者从市场消失也是无法避免的。可是，一味地进行你死我活的战斗，后只剩一个胜利者，其背后是战败者横尸遍野、白骨累累，这能带来社会的多样化吗？只有社会环境能接受暂时的失败，能教给失败者如何再次站立起来，能让其有机会多次参与竞争，社会才能富有活力。

断言眼下正陷入亏损的企业和员工没有价值是不对的。任何人、任何企业，只要存在，就都有起死回生的机会。甘于待在困境中的企业，只是还没找到反败为胜的方法。

只要能意识到这一点，任何人都可以再创辉煌。直到现在我们还只是一味地鼓吹承担责任，而无视当下应该探讨的是反败为胜的方法。希望这本书多少能改变这种状况。

这本书题为《无法落地的战略一文不值》，它虽是为了老板和管理者而写，但希望年轻的读者也能看一看。因为能和老板用同一视角思考问题，这也是工作能取得成功必不可少的能力。希望大家能适当地代入阅读，假设自己身处其境。

我的这些帮助多家公司扭亏为盈、积累至今的经验，如果能够帮助读者朋友们重振雄风，将是我的荣幸。

长谷川和广

2020 年 11 月

全书共七个章节，作者长谷川和广分享了企业管理的七个关键考虑角度，运用这套方法，作者曾帮助2000多家企业扭亏为盈，使企业良性增长。书中的一整套方法包括：改变管理者认知、构建合理的战略、把握财务数据、充分利用营销、有效激发员工、把控市场竞争态势、回归基本。除了给出完善的经营框架，作者还介绍了很多实用工具和企业诊断表，如IAOPDCA、战略管理会计模型、战略制定及落地的CPI 7步法、战略计划得当的4个表现、企业财务管理不足的6个表现等。