进无止境
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作者[美]迈克尔·戴尔
出版社浙江教育
ISBN9787572251931
出版时间2023-04
装帧精装
开本其他
定价139.9元
货号31706691
上书时间2024-06-30
商品详情
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作者简介
迈克尔·戴尔？戴尔公司创始人、董事会主席兼首·席执行官。他是全球数字技术发展的yin领者，致力于用技术增进人类福祉，解决未来社会的种种问题。在他的带领下，戴尔公司从世界上蕞大的电脑制造商之一转变为全球信息技术基础架构领域的领·导者和创新者。
？世界经济论坛基金会董事会荣誉成员，国际商业委员会执行委员会成员。与妻子苏珊·戴尔成立了迈克尔和苏珊·戴尔基金会，累计捐赠超过20亿美元。2022年4月，迈克尔·戴尔以551亿美元财富名列“2022福布斯全球亿万富豪榜”第24位。
目录
重磅赞誉
译者序 一直在赢的戴尔，好奇心与谦卑同在
毛大庆
优客工场创始人、优享创智（共享际）创始人
第一部分在“危机”中艰难重生：由上市走向私有化
第1章 股价暴跌，注定失败的戴尔？
第2章 狂热的电脑爱好者与商机发掘者
第3章 无休止的私有化会议
第4章 多比宿舍里诞生的戴尔电脑公司
第5章 艰难谈判与即将到来的战斗
第6章 在“火箭”冲向太空的同时学习驾驭“火箭”
第7 章 卡尔·伊坎的搅局？
第8章 戴尔首度上市
第9 章 私有化达成，我们要大开“杀”戒
第二部分 在并购中强势转型：由私有走向再次上市
第10 章 在危机环伺中飞速成长
第11 章 一边飞速成长，一边审视灵魂
第12 章 新的启程，戴尔不会输
第13 章 并购易安信，再度上市
第14 章 戴尔愿景，用技术解决未来社会的问题
致 谢
附 录 我相信的事情
内容摘要
？两条主线，三场关键战争，诸多珍贵照片，di一视角首度揭示戴尔成立38年来的起起落落。《进无止境》是戴尔公司董事会主席兼shou席执行官迈克尔·戴尔写作的首部个人自传。全书叙述分为两条主线：一是他从一个斗志昂扬、充满激情且富有创业精神的少年变成一家全球性企业的CEO，二是他在事关公司生死存亡的关键时刻，以难以想象的魄力和勇气将戴尔公司从虎视眈眈的敌手中保全下来，顺利推进公司私有化及带领公司强势转型的故事。
书中首度揭示了戴尔公司成立38年以来的起起落落，向大众揭示了迈克尔·戴尔从一位创业者成长为一位领·导者所经历的三场战争：一场是发起之战，一场是私有化之战，一场是转型并购之战。他在书中以di一人称视角讲述了戴尔公司从市场地位岌岌可危、负债数百亿的PC供应商，转变为现在yin领全球企业级技术服务的“行业隐形蒄军”的故事。
？揭开从“创业者”到“管理者”的要领——创业独特理念。
《进无止境》不仅是一个站在十字路口的领·导者的真实写照，它还是一个生存故事，证明了任何具有技术洞察力和创业热情的人都可以创造出伟大的东西，但只有成为具有远见卓识的领·导者，才能创造伟大的事业。这本书中展示了一个真实的商业世界，可以帮助读者了解如何经营一家初创企业、了解从“创业者”转变为“管理者”的心路历程，了解戴尔公司独特的管理理念及其成功的转型故事。
？首度揭秘乔布斯、比尔·盖茨、银湖投资人埃根·德班与戴尔相交往事。
书中穿插着迈克尔·戴尔与史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、银湖天才投资人埃根·德班等人的交往逸事，揭秘了很多之前从未公布过的“商战内幕”，读来趣味十足，引人入胜。无论是创业者、科技创新人士、工程师、教育者，还是坚持追梦的普通人，都可以在这本书中找到灵感、信心与方向。
精彩内容
第1章股价暴跌，注定失败的戴尔？
我正坐在卡尔·伊坎（CarlIcahn）家的餐桌旁，吃着他太太做的肉饼。
那是2013年5月29日，星期三，本该是一个美好的春夜，卡尔·伊坎却试图把我的公司从我手里夺走。
从很多方面来看，这真是一个让人啼笑皆非的时刻。
5月的那个夜晚几乎是9个月戏剧般日子的精确中点，在这期间，我于1984年在大学新生宿舍里创办的以我个人名字命名的电脑公司—它包含倾斜字母“E”的标志以及所有的一切，都险些离我而去，而后一切都将随之改变，包括我自己。
我想告诉你们这个故事，以及我人生中其他一些重要的时刻。
2005年，戴尔公司迎来了曙光。除了在5年前和所有科技公司一样，受到了互联网泡沫破裂的冲击之外，它在过去20年里一直保持着收入、利润和现金流的稳步增长。2005年1月，我们的个人电脑市场份额达到了强劲的18.2%。同年2月，《财富》杂志将我们评为“美国最受尊敬的公司”。杂志中这样写道：“戴尔坐落于美国科技水平最落后的州，却发展势头强劲。2004年，戴尔在利润空间紧缩的个人电脑行业中取得了利润飙升15%的好成绩，而这对戴尔来说已是司空见惯。自最早的个人电脑制造商IBM于1986年退出个人电脑市场以来，戴尔现在是第一大个人电脑制造商，并荣登‘美国最受尊敬的公司’榜首位。”然而，到了9月，情况发生了始料未及的变化。虽然第二季度我们的利润增长了28%，但总收入却比预期少了数亿美元。《纽约时报》报道称，戴尔“正在努力地解决同那些20世纪90年代处于行业顶端的科技公司所面临的一样的问题：当达到一定规模时，如何提升公司的收入水平”。然而，棘手的问题是，占我们销售总额将近60%的个人电脑和笔记本电脑已不再是获取利润的核心产品。个人电脑价格在这一年中不断降低，这意味着我们必须卖出更多的个人电脑，才能与上一年的收入持平。
在接受《纽约时报》采访时，我们的首席执行官凯文·罗林斯（KevinRollins）将资金短缺这一问题归咎于自己。“坦率地讲，”他说，“我们在管理整体销售价格方面表现不佳。”的确如此，尤其是在个人电脑的销售价格上。
2004年7月，凯文·罗林斯接任戴尔公司的首席执行官，而我退了下来。但这个说法并不完全正确。我仍然担任董事长，我们两人继续携手经营着公司，就像我们在过去10年所做的那样。除了我们的头衔之外，并没有什么真正发生了改变。
因此，如果有人要为公司收入减少承担责任，我也难辞其咎。但在2005年底，我们很快发现，业绩不佳并非反常现象：戴尔遭受到严重的阻力。我们的竞争对手正变得越来越聪明。惠普、宏碁和联想等公司又卷土重来，它们曾被我们以“按订单生产模式”一举击垮，现在却找到了“以牙还牙”的方法：复制我们创新性的供应链模式。与此同时，能够为台式机提供多种组合和定制服务的“按订单生产模式”，在电脑行业从台式机逐步转向不太容易定制的笔记本电脑后，彻底失去了优势。随着产业价值从基本的客户端产品、个人电脑和相关周边设备向软件、服务器和数据中心转变，客户开始更加关注服务和解决方案。
我们煞费苦心，才弄明白了这一点。
祸不单行，戴尔又经历了由盈转亏的局面。几年来，我们一直将利润置于增长和市场份额之上，而一家公司的成功意味着它要在这三者之间取得平衡。我们的利润在21世纪初增长强劲，但现在我们的市场份额正在不断缩减。这可能意味着企业经营的严重滑坡。
为此，我们需要在新的领域投资，创建新的生存空间并快速行动。
2007年，我再次担任首席执行官。这看起来像是一个象征性的举措，但其实具有实际意义。我们迅速启动了一项重大的并购计划，以14亿美元收购了怡科数据存储公司（Equal-Logic）。2008年的金融危机暂时打乱了我们的计划，但第二年，我们以39亿美元的价格收购了佩罗系统公司（PerotSystems），重新启动了并购计划。2010年，我们又顺利收购了康贝（Compellent）、布米（Boomi）、Exanet、InSiteOne、KACE、OcarinaNetworks和Scalent等存储、系统管理、云和软件公司。
2011年，为了完善公司的业务结构，我们收购了Secureworks、RNANetworks和力腾网络（Force10Networks）。2012年，我们在软件和安全领域进行了更多重要的收购，包括QuestSoftware、SonicWALL和CredantTechnologies。2012财年，戴尔在收入、营业额、现金流和每股收益等方面，都取得了有史以来的最好成绩。
然而，这些或许只是暴风雨前的短暂平静。
戴尔在其他方面都不太顺利。我们曾试图打入智能手机和平板电脑市场，但均以失败告终。我们甚至推出了一款名叫“phablet”的五英寸A平板手机，但它并没有在市场上激起浪花。而谷歌却一直占据着这一产品大部分的市场份额。
2012年，我们的个人电脑销量下滑严重，并在全年持续走低。Windows8故障的重压拖累了我们，我们的市场份额下降至10.5%，利润也跟着不断下降。我们的市值已降至200亿美元以下。
2012年底，我们的股价几乎跌至低价股区间—不到9美元，与2009—2011年的15～17美元相比，堪称暴跌。加之互联网、美国全国广播公司财经频道和其他媒体的大肆宣传，人们普遍认为个人电脑必将被淘汰，因此戴尔也必将失败。
这让股东坐不住了，包括我自己。
回顾我们多年来取得的惊人成功—从一开始就购买戴尔股票并持有这些股票的每一个人，他们的投资回报率为13500%，是同期标准普尔500指数500%回报率的27倍，我们的股东对公司的未来感到担忧。尽管如此，我还是得到了股东的全力支持。2012年7月，股东以超过96%的选票再度推选我担任戴尔的首席执行官和董事长。
我试图让股东放心。2012年7月，在阿斯彭举办的《财富》国际科技头脑风暴大会上，我告诉《财富》杂志总编辑苏安迪（AndySerwer）：“我们不再是一家个人电脑公司了。”但苏安迪是个很难被说服的人。“你们现在真的不再是一家个人电脑公司，还是你们不想在未来只是一家个人电脑公司？”他问我。
我提醒他，在过去的5年里，我们调整了业务重心，转向构建“端到端信息技术解决方案”（end-to-endIT）：为客户提供一整套服务，从数据中心到客户系统，再到信息技术安全、软件系统管理、存储、服务器和网络。
我还告诉苏安迪，戴尔现在主要有四大业务。
第一，客户端业务。随着移动和客户端虚拟化的发展，客户端业务正在发生转变，这带来了新的安全需求。
第二，企业数据中心。我提醒苏安迪，我们在存储和网络领域建立了一个庞大的业务关系网，在过去的三四年里，我们收购了25家公司。而且，北美近1/3的服务器是戴尔制造的。云和虚拟基础设施已经步入了成熟发展阶段。
第三，以系统管理和信息技术安全为中心的软件业务。世界上每天都会发生将近290亿次信息技术安全事件，而我们为世界上最大的银行和金融服务公司守护着数万亿美元的资产。
第四，服务部门。在戴尔的11万名员工中，有整整4.5万人都在服务部门，这能帮助公司从所有信息技术需求中迅速地获取价值。
“所以我们现在正面临着一些棘手的挑战，”我告诉苏安迪，“比如，如何将旧版本的应用程序连接到云应用程序，如何保护信息技术环境并使其现代化，再将其从大型机上迁移到X86架构平台上，如何将它们部署到戴尔云中并使其更高效地运行。”我自豪地说，戴尔已与四五年前不可同日而语了。
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