OKR使用手册
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作者姚琼 编
出版社中信出版社
ISBN9787521702521
出版时间2019-04
装帧线装
开本32开
定价42元
货号1201856787
上书时间2024-06-18
商品详情
- 品相描述：全新
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目录
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内容摘要
作为《这就是OKR》完美配套产品，《OKR使用手册》也是作者近几年辅导企业落地实施OKR的经验大公开。它会告诉你，如何从企业愿景使命出发，制定年度战略OKR；如何把年度战略OKR层层分解到部门/员工，并保证一线员工的执行进展，从而支撑企业战略目标的实现。
在本书中，作者分步骤讲解了运用OKR的有效方法，配以精心设计的撰写公式、检查表格、跟进记录、定期总结等模板，并配备了可供一个年度使用的OKR实操空白记录页，以便于使用者在作者的引导下逐步落实OKR。本书还收录了目前国内制定和导入OKR的标杆企业案例，以帮助使用者快速上手，抢先引领变革。
精彩内容
3.OKR基本规则目标周期
变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。
但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内最重要的、最优先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说明：我们的思考不严谨，我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化，那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。
一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。
经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。
误解一：企业只有一个OKR管理节奏谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，拉里?佩奇再次担任谷歌CEO后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里?佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR）。
所以，我们建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。
年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适合公司或部门使用，不适合员工个人。但是，年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。
季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。
我们的建议：在刚开始实施OKR的时候，公司/业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定季度战术OKR。
误解二：只能设定季度OKR季度OKR是一般企业的通用选择，但并不是普遍规则。组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素，自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周，但是最好不要超过1个季度。在《这就是OKR》中，约翰?杜尔指出，工程团队可能倾向于6个星期为一个OKR管理周期。另外，在OKR实践中，Spotify公司（一家流媒体音乐平台）采用6周设定一次OKR。
但是，在开始使用OKR的时候，你应该在整个组织中统一目标设定周期，这样会减少复杂性，便于统一执行。当然，当你越来越熟练后，你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期，例如销售部门可以按月度，开发部门可以按季度。组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify公司使用6个月的战略周期，而其团队每6周设置一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在使用OKR后，尝试创建并找到了适合自己的方法。
另外，企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4月至次年3月，那么Q1可能是4月至6月。有的施工企业从2月至次年1月，那么Q1可能是2月至4月。
数量限制OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”原则。安迪?格鲁夫说：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们需要做什么和不做什么。”更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是最重要的；相反，如果过多，“所有都关注”就可能意味着“什么都不关注”。而且，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们记忆得更深刻。这样，目标就能始终在工作中不断提醒自己。
除了聚焦之外，还在于承诺和责任。OKR要求富于挑战，如果每个周期设定过多的富有雄心的目标，会给OKR责任者带来非常大的压力，会使其疲惫不堪，这样不利于OKR的推进和执行，OKR就非常可能无法完成。承诺和责任就会流于形式。
经验原则：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。
提示：1.OKR数量需要考虑努力（目标难度和需要花费的精力）与可分配的时间资源的匹配程度。对于日常事务比较多的员工，可以只设定少量的工作改善或创新的OKR。或者，对于一个偏项目型工作的员工，如果设定的OKR很难，很有价值，需要很大的创新和突破，需要集中精力，也可以只设定少量的OKR。OKR没有最低数量的限制，但公司可以规定具体数量要求。
2.在开始使用OKR的时候，不要让员工设定很多的OKR。相反，我们一定要限制OKR的数量，尽量不要超过5个。
3.关键结果至少有2个。如果只有1个关键结果，那其实就会变成KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”，规划出来行动策略。如果只能设定一个关键结果，要么可能对目标思考得不深入，要么可能不需要付出很多努力就可以完成（那么就不是OKR）。这时候，你要么继续思考，要么取消或合并到其他OKR之中。
富有野心在《谷歌是如何运营的》一书中，拉里?佩奇介绍了谷歌的“痴心妄想”价值。他认为，随着组织发展，想时刻点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法。
这种异想天开的思维方式，就是《这就是OKR》一书中提出的“登月计划”。美国前总统约翰?肯尼迪在1962年发表了《我们决定登月》的演讲，旨在支持美国的“阿波罗登月计划”。“但有人问，为什么选择登月？……我们决定登月。我们决定在这十年间登上月球并实现更多梦想，并非它们轻而易举，而正是因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现最佳的组织并测试我们顶尖的技术和力量，因为这个挑战我们乐于接受，因为这个挑战我们不愿推迟，因为这个挑战我们志在必得，其他的挑战也是如此。”OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征：1.让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题。
2.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。
3.可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。
挑战性目标，就如同跑步的“极点现象”。当你坚持下去后，你就会获得“第二次呼吸”，随后运动就会变得轻松、协调，运动能力就会得到提升。
那么如何实现挑战目标？
第一种，更努力地工作，比如增加工作时间。另一种，更聪明的工作，改变我们的思考方式和工作方法。OKR目标富有野心，其目的不在于要求大家更多地加班，而是要求大家改变思维模式，不断地改善、创新、突破。只有这样，才能推动员工走出“舒适区”，推动团队、组织有更多的创新，踏入新的境地。
那么如何判断目标是否有挑战？
我们常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的。挑战不是目标的高低，不同的员工对同一目标完成程度是有差异的，我们通过OKR让所有人推入一个更高的程度，而不是让人保持一致。
1.确定信心指数时，OKR负责人需要回答：考虑当前实际（资源、能力、方法等相关信息），我们对达成OKR有多大信心？
2.通常我们使用百分比来定义信心指数：信心指数是一种自我状态的评估，并不需要严格定义，它主要帮我们去快速评估状态。信心指数也可以使用表情符号（快乐、关心、悲伤）来表达。
但是，要注意，低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR，而是提示我们要关注OKR责任人，给予其支持。
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