五色管理学：掌控未来的顶级思维
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作者［德］佩罗·米西科
出版社中国友谊
ISBN9787505746251
出版时间2019-08
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定价98元
货号30689531
上书时间2024-06-13
商品详情
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导语摘要
1、美国“专业未来学家协会”的创始人之一，欧洲未来学家会议咨询董事会主席佩罗·米西科30年实战经验总结的黄金法则2、亚马逊管理类五星级图书3、利兹商学院杰夫·戈尔德教授诚意推荐4、微软、博世、大陆、雀巢等都在采用的管理方法5、未来瞬息万变，我们不能预知未来，但一定要比对手看得更远6、本书适用于领导、中层管理人员、高级经理、顾问、培训师和教练、企业家、不同规模的企业与工厂中立志成功的员工。
目录
目录
五色未来眼镜是思想上孕育未来的温床 002
本书的读者、目的和应用 004
1.1强烈的意志：你根本别无选择 010
1.2唤醒你身体里的未来管理者 012
1.3 未来的混淆 016
1.4 实践要求什么 031
2.1 十个未来 036
2.2 你的五色未来眼镜 049
3.1 蓝色未来眼镜的案例 061
3.2 蓝色未来眼镜的意义和作用 069
3.3 蓝色未来眼镜的思考对象 073
3.4 蓝色未来眼镜的思考立场和原则 084
3.5 操作手册 095
4.1 红色未来眼镜的案例 103
4.2红色未来眼镜的意义和作用 111
4.3红色未来眼镜的思考对象 118
4.4 红色未来眼镜的思考立场和原则 125
4.5操作手册 140
5.1 绿色未来眼镜的案例 149
5.2 绿色未来眼镜的意义和作用 154
5.3 绿色未来眼镜的思考对象 158
5.4 绿色未来眼镜的思考立场和原则 162
5.5 操作手册 174
6.1 黄色未来眼镜的案例 186
6.2 黄色未来眼镜的意义和作用 191
6.3 黄色未来眼镜的思考对象 199
6.4 黄色未来眼镜的思考立场和原则 204
6.5 操作手册 230
7.1 紫色未来眼镜的案例 239
7.2 紫色未来眼镜的意义和作用 242
7.3 紫色未来眼镜的思考对象 245
7.4 紫色未来眼镜的思考立场和原则 249
7.5 操作手册 262
8.1 看未来的五色眼镜和埃尔特维勒模型 268
8.2 在实践中，未来眼镜应该这么用 271
内容摘要
未来管理是连接战略管理和未来研究的桥梁。通过这本书读者对未来有一个基础性了解。根据“五色未来眼镜”和“埃尔特维勒模型”（EltvilleModel），企业战略的关键问题得以解答：哪个商业领域需要拓展，哪个又该放弃？我们的客户未来想要什么？我们未来的客户又是谁？如何开发市场，提高竞争力？我们有哪些行动方针？这本书提供了支撑企业家的未来策略的坚固基石，帮助提高竞争地位，以此比竞争对手看得更远更广。
精彩内容
关于本书你是一位前瞻者吗？是一位未来管理者吗？优秀的未来管理者是生活中以及企业里最关键的成功要素之一。你是跨国集团的领导也好，是主宰自己人生这家公司的董事长也罢，能够提早辨识并利用即将到来的变化和其中蕴含的机遇都至关重要。这一点做得越好，你就越容易获得人生的成功，并一直成功下去。
早在两千年前，塞内加就曾说过：“早晚有一天，我们会为自己竟没发现这么明摆着的事而感到惊讶。”——塞内加(LuciusA.Seneca)对未来十年到二十年起决定作用的大多数趋势、科技和主题，今天已然初露端倪。也就是说，未来已经在那里了，只不过它还没来得及同等程度地来到每个人身边。怎样才能把未来研究转化为辨向之源、灵感之源和创新之源呢？怎样才能以有意义且理性的方式从未来中看到更多、理解更多、拥有更多呢？
我一直在帮助经济、社会和政治领域的决策者更有效地思考未来，从事这项工作已有25年的时间。现在，我要通过这本书把你变成前瞻者。
五色未来眼镜是思想上孕育未来的温床即便是专业人士，说到对未来的基本理解和未来的基本概念，人们之间不例外地充斥着一种巴比伦式的语言混淆。我们缺少一种可以拿来描述未来种种现象的合适的语言。所以，未来研究和未来管理的应用一直处于被埋没的状态。我们缺少一种模式准确地——至少比一般情况更准确一些——表达出关于未来我们的所见、所感和所想。简单地说，我们就是缺少未来的定义。外行人喝葡萄酒，形容口感只会说出涩、干、香等寥寥几个词，而职业侍酒师却有几千个词可用。后者对人们喝酒和品酒的各色场合都有不同的模式和定义，他们能准确地区分一种酒在不同情况下的应用。他们对葡萄酒世界的认知是多么丰富和清晰啊！
让我们来看看今天我们能从报纸中读到的五种关于2025年的说法：1.联邦统计局的一位女人口统计学家在一份研究报告中向政府写道：到2025年30%的人口年龄将超过70岁。
2.世界卫生组织的一位女病毒学家警告，到2025年将暴发一场大规模瘟疫，结果可能导致数百万人在短时间内死亡。
3.一位年轻的工程师宣称，到2025年将有半数的商务旅行被虚拟会议取代。
4.企业职工委员会表示，到2025年该组织要让公司员工每周仅工作30个小时。
5.一位亿万富翁在一次接受采访时说，到2025年他会把他的大部分财产都捐赠出去。
这些关于2025年的未来说法不同之处在哪儿呢？是其中的意图吗？是预测所依据的方法吗？是它们的可验证性吗？是上述涉及领域的可预测度吗？总归是有一些什么东西。
如果我们跟这五位前瞻者每个人都打个赌，那么区别之处将很快明了。他们得拿10000欧元跟我们赌，而且不能用公司的钱，而是得用自己纳税之后余下的钱做赌资，就赌事情是否会变成他们说的那样。如果他们赢了，一笔丰厚的利润近在咫尺，因为赔率是1∶10。猜猜看他们将做何反应呢？
那位女人口统计学家会同意赌吗？比起其他人，她可能更容易同意，因为毕竟人口统计学是少数几个能在一定程度上估算出未来的领域之一。1∶10的赔率很可能会让她动心。这位人口统计学家对将会发生的未来有着一种清晰的判断。她用蓝色未来眼镜去看可能会发生的未来。
当我们向那位世界卫生组织的女病毒学家提出我们的赌约时，她会怎么说呢？不能排除她把我们扫地出门的可能。对她来说，重要的是提醒人类，实现改善卫生条件、做好预防和应急预案的目的。光是出于道义的考虑，她就有足够的理由严词拒绝我们的赌局了，没准她还会多解释一句，她可不会去赌她刚好要阻止的事情。她用红色未来眼镜去看令我们意外的未来，无论是好的还是坏的。
那么，当我们要求那位工程师押上1万欧元赌到2025年真的有50%的商务旅行会被虚拟化时，他会做何反应呢？我们可以肯定，他会为他的说法做些辩解。他会说，他其实根本没把这话当成明确的预测。他说的只是事情的“可能性”，其实人们在今天已经能够很容易地做到这一点了。他用的是绿色未来眼镜，从中看到的是机遇，这些机遇意味着行动可能性和可以做出的选择。
企业职工委员会会做什么呢？估计他们会说，他们的愿景就是把人们从过多的工作中解放出来。金钱和物质可不是生活的全部啊！在20世纪70年代，工会的宣传标语是“星期六爸爸属于我”。现在更进一步了，反对全球化。多花时间陪伴孩子和家人当然有其价值，但显然他们无法肯定他们的愿景能否实现。所以，他们不会加入赌局。企业职工委员会用黄色未来眼镜去看他们追求和期望的未来，即他们的愿景。
那位亿万富翁肯定不会把1万欧元当回事，可游戏归游戏。他会同意打赌吗？可能性非常大。因为他反正已经有了计划，打定主意，并且已经公之于众。没人能阻止他把计划付诸行动。他用代表计划和行动的紫色未来眼镜来看未来。
未来管理中的很多问题都可归结为看问题方式的不同。许多人倾向于相信，所有人都能如他自己一样去理解他关于未来的想法和语言。他们简单地以为别人都佩戴着同样的未来眼镜，也因此才会遇到很多挫折、误解和失败。
本书的读者、目的和应用这本书是为决策者所写，就是为那些人生总裁、家庭主管、协会主席、企业家、经理人、董事、市长和政府首脑。归根结底，我们都是自己人生这家公司的董事长，不管我们扮演着什么角色，也不管我们仅仅是领导自己还是领导着几百万人，都不例外。每个人都要思考未来。
本书的目的当你认识了这五种未来眼镜并且能熟练地运用它们，那么你就是未来思维的专家了。从中你能获得一系列好处：本书阐明了未来管理的看问题方式、概念和思考对象。掌握了“五色未来眼镜”以及在此基础上形成的未来管理“埃尔特维勒模型”（见第270页），你将在内心中形成一幅自己的未来管理地图。你会得到一个在思想上孕育未来的孵化器，它赋予你的未来思维以条理性和准确性。
这本书会让你能够以精准的语言进行关于未来的交流，无论是私人交谈还是职业所需。我平时经常碰到这样的情形，几个人谈论未来的话题或者就此进行写作，如果他们彼此之间清楚对方当时佩戴的是哪种未来眼镜，那么他们都会感觉轻松得多。他们之间很少会产生误解和冲突，交流能在更短的时间内取得更好的结果。
这本书帮助你更好地理解那些趋势学家和未来学家。它为你建造一座桥梁，从当下通向未来，然后再折返回来。这样一来，你就能更容易地利用趋势学家和未来学家的理论的、抽象的结论，把它作为日常生活中的方向和灵感源泉。
这本书帮助你弄清楚，从现实的角度来看，通过有条不紊的未来管理你能期望什么和不能期望什么。
有了五色未来眼镜，你基本上可以运用未来管理的任何方法和任何工具。你将不受方法的局限。未来眼镜让你更轻松地根据各自特点对众多的方法、技巧和工具加以评判，并将它们准确地放入你工具箱中相应的格子里。
这本书将加强你展望未来的能力，在争先恐后的展望未来的竞争中为你创造优势。拥有良好的未来地图意味着，只用约略的想象就能清晰地思考，并且能比别人从未来中看到更多、理解更多和拥有更多。
这本书为你提供了构架你的未来工程的范本。
这五个颜色的未来眼镜是描述性的，因为它们描绘出人们在思考未来时的共性。但通过精确的系统化工作，五色未来眼镜又是指导性的。它告诉人们要经过哪些步骤和阶段去对未来进行切合实际的思考，并对未来管理的核心问题做完整的解答。
五色未来眼镜在可能的范围内力求简单，但又因其必要而保持了复杂。这一点让它成为非常有价值的思维工具。
“真正的发现之旅，不在于去寻找新的风景，而在于用新的眼睛看世界。”——马塞尔·普鲁斯特（MarcelProust）哪些内容是新的？
五色未来眼镜不需要你吃力地学习。你可能会发现，在不知不觉中你早已认识这五种未来眼镜了。这些被抽象为未来眼镜的五种看待未来的方法，每个人其实都拥有，都熟悉。只不过每个人脑海中的定义都不大相同，思考对象的分类也不一样，而将两者关联起来的方式也是因人而异的。
“所有至理名言都曾经被想到过，人们需要努力做的就是，在正确的时间再次想起它。”——歌德（JohannWolfgangvonGoethe）在实践中以及学术界，至今都缺少一种可靠的模式把人类看待未来的方式、思维过程以及思考对象完整而又简单地融为一体，用清晰的定义和关系去描述它，并使之能够应用于日常生活。五色未来眼镜和埃尔特维勒模型就是这样一个模式。它是在总结250位领导人士访谈、1000余个由来自各个行业和大型组织的领导小组参与的项目和研讨班及其系统化评估的经验基础上得出的结论。
这本书能达到什么效果，又达不到什么效果？
一本书既无法创造奇迹，也不能代替付诸实践的努力。这是毫无疑问的。我不会承诺说，有了这本书的帮忙，所有未来管理方面的问题和任务都能迎刃而解。假如真能那么简单，那所有人就都能做到，这件事也就没什么稀奇的了。
但我保证，就上面提到的用处来讲，五色未来眼镜以及由此引申出的埃尔特维勒模型能够极大地提高应用效果，从而让你看到、理解并拥有更多的未来。
声明1.五色未来眼镜并非基于其他以颜色和物品作比喻的理论，在学术界和实践中这样的做法不计其数。五色未来眼镜尤其要与德·波诺（Do）的思考帽清楚地区分开来，因为前者a.仅为未来分析所设计（思考帽应用范围是所有可能的对象）；b.观察各种对象（思考帽则是从各种角度观察一个对象）；c.不仅包含多个视角，还包括一个牢固的成果模型（详见第269页起的内容）；d.即便从视角的数量和特点来看也不具有可比性。
2.在德·波诺之前，哈尔（Hall）提出的六个思考模式以及螺旋活力的理论同样与五色未来眼镜没有可比性。
3.书中泛指的“他”和“他们”代表男女两个性别。
4.本书设有专门网站：www.Zukunftsbrillen.com。
第1章你要用五色未来眼镜做什么你想成为一名更棒的前瞻者吗？如果是，你需要良好的未来管理，那么这就要用到五色未来眼镜了。当然这只是其中一种作用。让我们看看，我这么说的理由。
1.1强烈的意志：你根本别无选择人们到底为什么要思考未来呢？人们为什么要着眼未来？早在几个最古老的文明中，人类就已开始努力地争取从未来中看到、理解和拥有更多。显然，我们别无选择。
你也对未来充满好奇。否则的话，你干吗还捧着这本书呢？当一些事物与我们的已知不同了，或者，当它与我们所熟悉的东西矛盾了，我们就会开始好奇。我们知道，未来将会与现在不同。所以，未来的场景具有一种近乎魔幻的吸引力。
根据我的经验和判断，驱使着我们着眼未来的是五种重要的意图和目的：1.我们希望做出更好的决策。为此，我们想了解可能会发生的未来，我们想知道什么会到来，什么会留下，什么会消失。所以，过去人们才会去算命。如今，专业化管理的企业会投入大量的时间和财力去弄清楚他们市场的未来。虽然人人都知道，未来是无法预言的，但同时却没有人不是带着未来预测过活的。每一个决策都是在某种有意识的或无意识的未来预测基础上做出的。
2.我们希望让自己感觉更踏实一些。我们想避免害怕和担忧。我们想让未来带来的意外更少一些。丹麦哲学家索伦·克尔凯郭尔（SrenKierkegard）曾把害怕和担忧区分开来。害怕没有特定的缘由，它是一种认为我们身上会发生些什么事情的不舒服的感觉。所以我们才会环视周遭，寻找那些预示着不良意外的迹象，因为这种迹象可能会让我们身处险境。与此相反，我们为一件具体的事情而担忧，这件事能明显带给我们坏处。最好的办法是我们争取对此事知晓更多信息，从而让自己有所准备。而最坏的办法，也是我们经常做的，就是把头埋进沙子里。
3.我们希望提升自己，从生活中得到更多成功和幸福。我们追求着希望和自信的美妙感觉。因此，我们寻找机会和可能性，去改善未来的自己和所处的境遇。我们想在未来做得比今天更好，而且我们也想比别人做得更好。我们知道，有时候必须让自己变得更好，仅仅是为了不比今天过得更差。
4.我们希望赋予我们的生活和所作所为一种意义和一个方向。我们想知道，我们该让自己在哪方面得到发展，自己每天的努力该用在何处。从中我们得出一个理想未来的愿景，在愿景中我们能得以自我实现。
5.我们希望知道该做些什么。出于这个原因，我们设定目标、制定计划、完成项目和流程，让自己不断朝未来的方向迈进。
有关未来的这五个目的都深藏在我们内心中。康德穷其一生钻研哲学，找寻着三个问题的答案：1.我能知道的是什么？这个问题我们理解为想知道可能发生的未来以及可能的意外。
2.我能希望的是什么？可见这是在问机遇和愿景。
3.我应该做的是什么？这明显是在问对于未来应该采取的正确行动。
从这些目的中你注意到什么了吗？对，它们也正好是五个。是巧合吗？让我们接着往下看。
1.2唤醒你身体里的未来管理者我在20世纪90年代初开始使用未来管理的概念。那时候，专业化管理的企业开始越来越深入地、系统化地关注未来分析问题，这与他们的战略规划相比又向前迈进了一步。
通向未来的桥梁
未来研究和与之相关的趋势研究常常被经理人和企业家们视为不准确、没有约束力和不可信的东西。在他们对知识的需求与未来及趋势学家能提供的知识供给之间总是横亘着很大一块空白。未来管理正好填补了这块沟壑。我给未来管理下了这样的定义：未来管理是一座桥梁，一边连结着主宰人生和领导企业，另一边连结着未来研究。所有用来提前发现和分析未来发展变化以及将之纳入战略的模型、规律和方法构成的整体就是未来管理。
未来管理是企业家式的未来研究。与未来研究相比，它可以说是人类天性中本就存在的并且更贴切现实的理念。未来研究关注焦点主要是预知，而未来管理将之与战略性的和可操作的管理结合在一起，在此基础上衍生出一套整体理念。它弥补了总是抽象化和理论化的未来研究与企业及其他组织的决策者实际需求中间的空白。它系统化地帮助人们更好地理解市场的未来，从而制定出可以实施并行之有效的战略。未来管理建立在未来研究的一般性知识的基础上，并实现了与（企业家式的）日常决策和行动的紧密结合。
优秀的未来管理要求清晰和精确的思考。为此，五色未来眼镜将成为你的得力工具。
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