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群狼战术(华为销售团队建设与激励法则)(精)/华为营销方法丛书

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广东广州
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作者周庆//易鸣//向升瑜

出版社中国人民大学

ISBN9787300260358

出版时间2018-11

装帧其他

开本其他

定价58元

货号30416998

上书时间2024-06-13

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品相描述：全新
商品描述
导语摘要
 周庆、易鸣、向升瑜著的《群狼战术(华为销售团队建设与激励法则)(精)/华为营销方法丛书》从“华为狼性团队打造”“团队能力训练”“团队目标与计划管理”“发展客户”“团队协作”“协调冲突”“风险应对”“团队激励”“成为卓越团队”几个方面将华为狼性销售团队建设的全过程清晰呈现出来。通过本书，可以对华为团队的狼性基因的培养以及团队管理等方面有一个较为全面的了解。

目录
第1章  打造作战团队
  1.构建狼性销售团队
  1.1  以“铁三角”为核心打造作战单元
  1.2  选拔和融合团队需要的周边人才
  1.3  重视资源型人才，为团队提供作战支持
  2.按作战阵型配备人才
  2.1  找准作战团队核心人才
  2.2  列出人才需求清单
  2.3  对准作战，合理配置人才结构
  3.坚持选拔制，人尽其才
  3.1  尊重和欣赏个体差异
  3.2  发掘人才潜力.用人所长
  3.3  坚持选拔制，竞争上岗
  4.用好开放性人才资源
  4.1  主动呼唤炮火，获取平台支持
  4.2  借用外围资源支撑和推进业务开展
  4.3  寻找合作伙伴，实现多赢发展
  5.高效团队的规则建设
  5.1  价值观宣贯与传承
  5.2  强化规则意识.培养对规则的敬畏
  5.3  规范团队行为.强化战斗力
第2章  销售能力建设
  1.构建狼性团队作战能力
  1.1  加强综合能力，推动小团队作战
  1.2  营销能力建设应随业务变化而变化
  1.3  打造良好的学习环境，构建学习型组织
  2.人人都要掌握产品知识
  2.1  市场人员应该具备基本的产品知识
  2.2  用产品构建说服力，打动客户
  2.3  在竞争中懂得展现产品优势
  3.强化经营意识，创造价值
  3.1  对公司负责，销售就是要创造价值
  3.2  制定销售方案时，要以双赢心态去做
  3.3  从长远角度平衡投入与收益问题
  4.以客户为中心，提供优质服务
  4.1  以客户为中心，诚信经营
  4.2  服务要有责任心，持续保持活力
  4.3  拒绝重营销、轻产品
  5.提升素养，增强与人连接力
  5.1  扩展知识面，有助于与客户交流
  5.2  了解客户喜爱，并投其所好
  5.3  发挥个性魅力，赢得客户认同
第3章  对准市场与目标
  1.用群狼战术紧盯市场
  1.1  重兵投入关键市场，巩固市场格局
  1.2  构筑防线，大小目标市场都盯到
  1.3  建立覆盖目标客户的营销和服务网络
  2.战略解码，导入团队目标
  2.1  对准公司战略，聚焦市场目标
  2.2  层层分解，导入团队目标

内容摘要
 很多企业管理者都意识到销售团队建设与激励的重要性，但是在实际操作过程中往往感觉无从下手。作为当前世界领先的通信设备供应商，华为服务于全球九十多个国家和地区的客户。从最初艰难市场环境下的求生存，到近几年终端业务的崛起，华为在这个过程中积累了丰富的经验，对于打造优秀的销售团队拥有了自己的一套方法。
周庆、易鸣、向升瑜著的《群狼战术(华为销售团队建设与激励法则)(精)/华为营销方法丛书》按照团队组建、能力建设、目标确定、客户关系、团队协同、冲突化解、风险应对、团队激励、持续成长九个方面，对华为销售团队建设的方法进行了深入浅出的解读，为广大企业管理者学习华为的销售团队建设提供了一把钥匙。

精彩内容
 2007年，华为在北非某国的Tunlkey项目启动，但是在项目前期，由于物料不全等原因，问题层
出不穷。客户项目经理对华为非常不满意，多次投诉到高层，导致该项目已经换掉了三任项目经理，其中不乏外籍专家、资深项目经理。为了解决这一
系列问题，项目组又紧急从国内征召了数位员工加入项目。王军便是在此时加入该项目，担任计划控制经理。王军仔细和客户沟通，把客户反映的问题一个个记下来，回到办公室，分析问题，制定解决方案，再反馈给客户，一点一点地解决问题，一步步建立客户的信任，也赢得了项目组领导的信任。
于是，几个月后，这个原本只是过来出差支持的员工，却成了项目组的重要成员，留在了代表处，并担任该项目的交付项目经理。
在一线销售团队的人员配置上，华为毫不吝啬，从来都是以高标准配置的，尤其在华为发展早期
，客户有什么疑问或问题，华为的销售团队总是能以最快的速度赶到客户现场，解决客户的问题。也
正是这种灵活快速的反应机制，让华为大获裨益。
甚至有时候，在价格和性能都不占优势的情况下，客户依然点名要华为的产品，就是看重华为的服务能力。因此，在打造作战团队时，除了选好团队的核心成员，对于支撑团队运作的周边人员，也要认真对接和筛选，以获得更好的支持。
1．3重视资源型人才，为团队提供作战支持
在任正非看来，要适应新时代的发展，灵活应对瞬息万变的市场，作战部队就必须精简。但作战部队精简了，如何应对各种情况呢?这就需要后方的支援部队随时都要跟上。
任正非曾经给华为干部讲过一个关于美军第二十四师师长的故事。伊拉克战争时，第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，开战前一天，师长却临时提出还需要增加两个基数的弹药。这近乎一个不合情理的要求，战区司令官就拒绝了师长的要求，因为两个基数实在是太大、太复杂了。
这些弹药的种类要从哪些仓库调出、装在哪里、投放在哪里、如何配套是一个相当复杂的工程，工作量也相当大，把这些东西分类清楚，并运到指定地点，就更难了。但负责后期的装备少将和后勤少将表态说：“没问题，你把路途的集结点告诉我们，我们负责运送过去。”就这样，美军后勤部只用一天就满足了师长的要求。
2009年，华为以代表处系统部“铁三角”模式为基础，确立了能力综合化的轻装海军陆战队式的作战队形。“铁三角”在小范围完成对合同获取、
合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部“重装旅”以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部集中专业精英力量，给前线提供及时、有效的支持。同时，华为借鉴美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方

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