9系统组织
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作者(美)艾伦·P.布拉奇|译者:王翔
出版社东方
ISBN9787506095372
出版时间2018-01
装帧其他
开本其他
定价50元
货号30039438
上书时间2024-06-13
商品详情
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导语摘要
企业当前和未来外部环境（经济、市场、竞争、技术、政策、社会、股东、供应商）的预判是怎样的？能让企业在环境中生存发展并获得成功的战略是什么？能让企业成功达成战略的业务流程是哪些？为监控企业的业绩、实施中期修正，需要测评与跟踪什么？企业需要哪些人才能力（技能、知识与价值观）来为业务流程补充有生力量？企业需要哪些计算机化和非计算机化的信息/知识系统来加速企业战略的实施，并在必要时启动新战略的开发？怎样的组织结构和角色能让企业的业务流程高效？当组织出现机会与挑战时，利用机会与应对挑战的方法步骤是怎样的？成功统合上述各变量（黑体标注）的领导力，是哪个类型的？
针对上述问题，在《9系统组织》中，流程管理大师艾伦·P.布拉奇（AlanP.Brache）创造性地提出了适合所有组织类型的“企业模型”，并通过分析构成该模型的9个系统组成，给出了有关组织稳健高效运行的经典工具与方法论。
作者简介
艾伦·P.布拉奇（AlanP.Brache）是RBG咨询集团的合伙人、总裁兼CEO。艾伦·布拉奇致力于运用流程改进与管理方法论，通过识别、建档、分析、设计、测评及持续改进业务流程（BusinessProcess）来实施组织战略并解决组织关键问题。他还将RBG流程改进与管理方法论运用于全面质量管理、标杆分析、ISO9000。
目录
流程设计/再设计的步骤是什么？
第6章 系统4：目标测评——设定目标测评进度
什么是目标，它来自哪里？
为何要费心于目标？
要在什么级别设定目标？
目标制定及绩效测评常见误区有哪些？
设定目标与开发测评系统的步骤是什么？
第7章 系统5：文化——重新定义文化
什么是文化？
文化为何重要？
文化的特质有哪些？
沟通在组织文化中扮演什么角色？
什么决定文化？
如何理解你的文化？
文化可以改变吗？
文化的典型误区有哪些？
识别文化变量的步骤是什么？
第8章 系统6：人才能力——管理人才能力
什么是人才能力？
如何确定你所需的人才能力？
如何将人才能力与行为挂钩？
影响个体技能和知识的才干和态度是什么？
个人价值观如何代入公式？
这些要素是如何关联的？
人才能力管理的常见误区有哪些？
识别人才能力变量的步骤是怎样的？
第9章 系统7：信息/知识——撬动信息和知识杠杆
什么是信息/知识管理？
为什么信息/知识很重要？
驱动信息/知识管理的是什么？
电子商务如何代入公式？
信息系统的典型误区有哪些？
处理信息/知识管理变量的步骤是怎样的？
第10章 系统8：组织结构——将组织结构设置到位
什么是组织结构？
组织结构的最新趋势是怎样的？
为何高管热衷组织再造？
支撑组织再造的错误假设有哪些？
组织再造会有什么损失？
在何种情况下值得做组织再造？
组织结构的典型误区有哪些？
有构造组织结构的正确之路吗？
决定新/旧组织结构成功的要素有哪些？
处理组织结构/角色变量的步骤是怎样的？
第11章 系统9：业务问题——解决业务问题
什么是问题？
问题有哪几类，各类如何应对？
谁将参与问题解决？
为何要问所有这些问题？
这些事情逾越常识吗？
内容摘要
全书共分十二章。作者布拉奇首次将系统思维引入流程管理之中，他指出，不同功能的流程子系统协调互联构成企业，但还要在此基础上往外延伸。本书站在战略层面上，讲述了企业内部系统构成和各子系统如何有机协调运行，同时对企业外部环境的构成加以分析。
艾伦·P.布拉奇著的《9系统组织》开篇第1章介绍了系统化的思考框架“企业模型”，第2章为读者解读组织系统的外部环境要考虑哪些要素与变量，从第3章开始到第11章用9章的篇幅，详尽为读者解释了组织九系统的内容，并给出了成体系、成套路的分析、评估、改善的方法。最后在第12章详细给出了如何实现组织的系统化整体改进与管理，提升组织功能，实现组织成长的思路和方法。
精彩内容
易、慧眼识英才等）。没有不令人肃然起敬的领导。
·结果导向。他们不允许任何人或任何事扰乱目标的达成。
这里有个简单的领导力测试：当一个人默不做声地进入房间，会发生什么？如果他的出现立刻被人发现，如果大家都朝他看过来，如果大家期待有什么事情发生，那么你多半是在一个有领袖的人群中。领导
力的关键成分是什么？
有人坚信沟通能力是领导力配方的关键成分。而其他人却认为是智慧，无论是天生的还是后天的。当然，还有人强调精力与活力。在对以上属性的重要性不打折扣的前提下，我选激情。激情需要根深蒂固的信念。它包含着热忱、强烈而激昂的承诺。激情与遣词造句无关，其本身就是沟通。作为领导力的一个特质，激情往往可以弥补才智缺陷。激情能产生能量。
领袖好比欢快的汪星人，你很难逮着他们在呼呼
大睡。领导力典型误区有哪些？
最常见的组织领导力误区有：·领导与管理比例失衡。
·以为领导力将会自动冒头或主动来敲门。而不愿通过积极主动的“领导力开发计划”或“领导力猎聘计划”来产生。
·以为只要有一位高瞻远瞩、一呼百应的CEO，那就具备足够的领导力了（换句话说，就是疏于构建领导集体和领导基层）。
·将领导力与个人崇拜画等号。吸引力有可能是因为喜欢，因为才华、智慧，或因为外貌，而不一定是因为领导力。
·深信领导力随着权力的增大而自然增大（当一
个人能够应付自如时，领导力的增加会更多地导致他的权力增大，而不是相反）。
·未创造跟随者。
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