精益改善——激活组织，打造卓越现场力
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作者刘承元
出版社企业管理
ISBN9787516429198
出版时间2023-11
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定价68元
货号31909382
上书时间2024-06-12
商品详情
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作者简介
刘承元3A咨询集团董事长、知一行九精益老师、清华大学外聘教授、“精益造物育人”机制理论创始人、精益案例库与精益学堂首席专家，《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面人物。
1978—1982年，获哈尔滨工业大学工学学士学位。1983—1989年，国家公派留学日本，获大阪大学工学硕士、博士学位。1991—2000年，在世界500强企业理光深圳公司、上海公司任高管。2000年和伙伴一起创办了3A公司。
由于在管理专业领域的突出贡献，分别于2014年、2015年和2023年荣登《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面；2018年8月，和海尔、美的等企业，以及董明珠等个人，同获颁中国管理科学学会管理科学促进奖；2020年获邀出版哈尔滨工业大学百年校庆杰出校友献礼图书《管理赢家》，收获了极大的荣誉……刘博士在世界500强企业历练10载，又在顾问实践中追求20多年，积累了丰富的经营管理和精益咨询经验，被媒体和业界誉为“管理赢家”。他倾力奉献的“3A精益系列丛书”包括《精益思维》《精益改善》《造物育人》和《缔造利润》，该丛书是中国人原创精益思想体系和成功实践的集大成，值得所有管理者反复阅读。
目录
CHAPTER1工厂全面改善如何成功实施
一、全面精益改善为何这么难
（一）什么是工厂全面精益改善
（二）工厂全面精益改善难在哪里
（三）如何培养员工改善变革之心
二、全面精益改善的三大抓手与思想理念
（一）全面精益改善的三大抓手
（二）全面精益改善的三大管理思想
（三）全面精益改善的哲学思想
（四）全面精益改善期待的效果
三、全面精益改善四大步骤
（一）全面精益改善活动导入的准备
（二）全面精益改善活动的启动
（三）全面精益改善活动的推进
（四）改善活动成果总结和提高
四、全面精益改善成功的诀窍
（一）推进过程中的三个重点工作
（二）推进工作的人才准备
（三）成功推进精益改善的三大技巧
（四）成功推进全面精益改善活动的三个动力
CHAPTER2现场上台阶改善机制
一、让问题消灭在萌芽状态
（一）自主保全与现场上台阶改善活动
（二） 现场上台阶改善活动让自主管理成为可能
（三）正确认识和规划自主保全
（四）微缺陷成长和倍增法则
（五） 现场上台阶改善活动全面提升企业现场力
（六）现场上台阶改善活动导入的步骤
二、现场上台阶改善活动概要
（一）初期清扫与微缺陷治理
（二）“两源”改善
（三）清扫、润滑和点检标准拟定
（四）操作、点检工作效率化改善
（五）自主管理体制的建立
（六） 现场上台阶改善活动导入五个步骤之间的关系
（七） 现场上台阶改善活动导入阶段完成后怎么办
三、现场上台阶改善活动导入
（一）推进组织的建立
（二）现场上台阶改善活动基础知识的培训
（三）现场上台阶改善活动方针的制定
（四）导入过程中的几个重点工作
四、初期清扫与微缺陷治理活动推进
（一） 识别初期清扫实施的对象，制订活动计划
（二）集中消除微缺陷
（三）有效的推进办法：问题票活动
（四）阶段活动成果总结与诊断实施
五、发生源和困难源改善
（一）登记发生源和困难源，制作改善计划
（二）对问题进行对策改善
（三）问题改善对策的常用工具
（四）阶段改善成果总结与诊断验收实施
六、点检或作业标准的推进
（一）为了使操作者胜任，对操作者的教育
（二）点检项目的确定
（三）点检表的制订与点检的实施
（四）阶段改善成果总结与诊断实施
七、点检和作业效率的推进
（一）点检内容的简化和优化
（二）“可视化管理”活动的开展
（三）点检通道的设置
（四）小创意可视化管理改善
（五）阶段改善成果总结与诊断实施
八、构建自主管理体制
九、现场诊断的准备与运营
（一）上台阶活动二级诊断概要
（二）改善成果的总结
（三）诊断申请与诊断实施流程
（四）诊断申请与实施过程中的注意事项
（五）上台阶活动诊断相关表格
CHAPTER3员工微创新提案活动
一、员工微创新提案活动与全员参与
（一） 员工微创新提案活动与提案的自主实施
（二）微创新提案不同于提建议
（三）员工微创新提案活动的积极意义
二、走出提案活动的误区
（一） 认为提案活动片面追求数量，质量不高
（二） 担心无法区分哪些是分内工作，哪些是改善
（三） 担心员工会为钱写提案，影响本职工作
（四） 担心管理水平提高后，提案会越来越少
（五） 担心等级评价由部门长决定，会产生不公正现象
（六） 重奖提案者，或按改善金额比例发放奖金
（七） 认为安装提案箱，就可以收到员工提案
三、员工微创新提案活动的标准化管理
（一）微创新提案格式的标准化
（二）微创新提案评价办法标准化
（三）制定一个有形效果核算基准
（四）无形效果的衡量办法
（五）要“符号化”提案奖励金额
（六）提案受理、处理程序
四、激活员工微创新提案活动的办法
（一）从组织和管理机制入手
（二）运用良好形式，促进活动趣味化
（三）培养员工强烈的问题意识
（四）培养员工积极的行动意识
（五）激活员工微创新提案活动的原则
（六）员工微创新提案活动激活程度的评价
（七） 人性决定了改善活动必须经历三个阶段
五、认识管理中的问题点
（一）购买、使用方面的问题
（二）物流、搬运方面的问题
（三）作业动作方面的问题
（四）加工作业方面的问题
（五）管理业务方面的问题
（六）事务工作方面的问题
（七）安全及5S方面的问题
六、员工微创新提案活动事例学习
（一）员工微创新提案活动管理标准范例
（二）优秀改善案例
CHAPTER4绩效大课题管理活动
一、用绩效大课题管理活动来提升经营效益
（一）目标指引下的绩效大课题管理活动
（二）生产效率改善
（三）质量改善活动
（四）安全、卫生及环境改善
（五）初期管理体制的建立
（六）间接部门效率改善
二、课题的定义与成果评价
（一）从管理体系看管理问题
（二）从倾听和工作结果中发现问题
（三）从目标入手发现问题
（四）从4M入手发现问题
（五）从部门损益表中发现问题
（六）决定课题的优先顺序
（七）改善成果评价与指标体系构建
三、绩效大课题改善的PDCA方法
（一）PDCA与SDCA管理循环
（二）解决问题八步法
四、大课题改善的项目管理
（一）大课题改善的项目管理
（二）课题申报和登录管理
（三）课题的分级与课题任务的落实
（四）绩效大课题管理活动的计划
（五）绩效大课题管理活动的进度管理
（六）课题完成度评价
（七）为什么说改善是无止境的
五、绩效大课题改善制度样例
六、如何提高生产效率
（一）生产效率化改善的基本思路
（二）影响生产效率的十六大损耗
（三）设备方面的七大损耗
（四）计划停机损耗
（五）人员效率方面的五大损耗
（六）材料投入等方面的三大损耗
（七）管理活动中的损耗构造图
（八）设备方面的损耗构造及效率计算
（九）人员效率方面的损耗和劳动生产率
（十）材料投入等三大损耗的计算
七、生产效率化改善示例
内容摘要
本书对精益全员改善活动的定义、愿景、目标、路径等内容进行了叙述，对推行精益改善中常见的问题以及活动推进技巧进行了讲解；对现场上台阶活动机制各个导入阶段的活动步骤、活动内容、活动方法进行了介绍；重点讲述了员工微创新提案制度中的误区，员工提案的提交、处理、奖励流程以及促进员工广泛参与的方法等进行了说明；最后阐述了绩效改进课题的来源、解决问题的流程和项目管理的方法等，并以生产线效率提升为主线，讲述了课题改善中，发现问题、分析问题和解决问题的逻辑、路径和方法。
精彩内容
Chapter1工厂全面改善如何成功实施一、全面精益改善为何这么难（一）什么是工厂全面精益改善所谓工厂全面精益改善，就是围绕企业经营战略，动员全体员工以个体或小集团形式进行的旨在全面提升企业经营绩效的改善活动。对企业来说，全面精益改善既是手段，又是目的。
说它是手段，指的是通过全面精益改善，企业可以持续提升经营效益P（Profit）、产品质量Q（Quality）、生产成本C（Cost）、交货期D（Delivery）、安全S（Safety）、员工士气M（Moral）等经营绩效的方方面面。说它是目的，指的是全面精益改善本身是企业软实力的重要组成部分，企业持续开展全员参与的全面精益改善活动，为的就是培育企业改善创新文化。
我们通过对一些成功推进持续精益改善活动的企业，如丰田、三星、理光等进行详细的分析研究，充分识别5S、TQC、TPM、IE、VSM、6Sigma、阿米巴和OKR等方法论上的不足，对工厂全面精益改善做了更符合中国企业实际的定义。
在长期顾问实践中，我们真正找到了解决员工参与不足等问题的命门，并开发出高效简便且卓有成效的工厂全面改善活动机制。这个定义最重要的贡献在于，强调了三大活动机制在促进和约束管理者及员工参与改善活动中的关键作用。三大活动机制：以员工为中心的员工微创新提案活动；以现场为中心的上台阶改善活动；以效益为中心的绩效大课题管理活动。
在企业内培育全面改善创新文化是一个持续不断的过程，需要思想理念的指引，需要管理机制的约束，更需要企业领导的率先垂范和不懈坚持。
（二）工厂全面精益改善难在哪里人们开发并运用各种各样的改善系统、方法和工具，试图通过这些改善，持续提升企业经营绩效。他们深信，只要拥有正确的精益思想，掌握科学的改善方法，再加上管理者和员工积极的改善行动，就一定能够获得靓丽的改善成果。
改善成果（精益成功）=正确思想×改善方法×改善行动看上去毫无难度的逻辑推理，为什么许多企业却不得要领，不能取得期望的效果？
人们不禁会问，企业动员员工改善为什么这么难？
实践经验告诉我们，正确的思想理念可以学，科学的改善系统和方法也可以学，难就难在如何获得乃至持续获得管理者和员工的改善行动。没有管理者和员工积极参与改善，全面精益改善终究是“水中月、镜中花”。
可见，企业在改善活动中难以获得成果，归根结底是因为缺乏员工参与改善的行动。也就是说，改善活动不能取得成功是因为员工缺乏改善变革之心。
是什么阻碍了企业员工变革之心培养？以下三项也许是问题的症结所在。
1.工具迷信和意愿培养缺失在推动精益改善过程中，人们始终热衷于工具或方法的学习，犯了迷信工具的错误。一旦有什么新的工具或方法，人们就如饥似渴地学习，花钱请进来，付费走出去，学了又学，错以为只要学好工具和方法，就能够取得改善成果。
一旦某个工具或方法学用之后没有产生效果，人们就会怀疑这个工具或方法可能不适用，马上想到学习和尝试另一个工具或方法。如此循环往复，耗费精力和金钱不说，最大的问题是让管理者和员工无所适从，最后失去了他们的信赖。
精益改善活动要取得成果，光有理念和工具是远远不够的，要走出迷信工具的误区，并在培养员工参与意愿上多下功夫。采用各种活性化手段，营造浓厚的改善氛围，是改善活动取得成果的重要保障。
2.结果至上和过程辅导缺失许多企业经营者信奉“只要结果，不问过程”的思想，在推进精益改善活动中也是如此。具体表现为，企业领导高高在上，提出一些看上去很美好的结果目标，自己却远离现场，远离员工，不能身体力行参与其中，这样的改善活动终究不会获得好的效果。美好的结果目标终将是经营者的一厢情愿罢了。
要始终把精益改善成果的落脚点放在员工和团队的成长之上。培养他们良好的问题意识，训练他们解决问题的能力，以及帮助他们达成目标是企业经营者的重要工作。所以，在全面精益改善中，领导需要身体力行，积极参与，并在过程中手把手教导员工做改善。
3.制度迷信和改善机制缺失人们早已经习惯甚至热衷于用制度约束员工，并试图通过绩效考核等制度措施调动员工的积极性，结果却往往令人失望。所以制度在促进员工积极参与改善方面的作用是有限的。
最好的办法是，持续运营具有硬约束的改善机制，创造一种不得不做改善的环境和条件。在改善活动初期尤其如此，只有这样做，我们才能帮助员工克服长期养成的行为惰性，化解活动中可能遇到的各种阻碍。
当然，长期运营改善机制，还会逐步培育出持续改善的企业文化，员工也将会因为深知改善有益于个人成长而乐此不疲。
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