迈向智能：卓越设备运行管理
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作者李新久
出版社企业管理
ISBN9787516426951
出版时间2023-10
装帧其他
开本其他
定价68元
货号31909377
上书时间2024-06-12
商品详情
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作者简介
李新久，系统管理专家，湖北工业大学外聘教授，格艾(苏州)管理咨询有限公司创始人，变革管理首席顾问，《系统管理的力量:做一个卓有成效的管理者》《破局:变革领导力》的作者，《企业管理》杂志管理专栏作家。曾任跨国企业金光集团生活用纸事业部(全球)CEO，金红叶纸业集团公司COO，被评为金光集团最佳CEO与最佳COO。曾任香港蓝筹股企业恒安集团生产运营部造纸分部总经理，恒安管理学院十佳金牌讲师
目录
第一篇重 构
第一章 是谁搞砸了
丢失的订单
洞眼
飞轴
超级牛人
第二章 故障之源
故障来自劣化
自然劣化
人为劣化
设备劣化的表现形式
故障形成的机理
设备劣化的主要原因
第三章 稳住基本盘
润滑
静态恢复与排障
消除非预期使用
第四章 为设备找主人
识别业务流
建立职责流
重构管理流
第五章 不要考核员工的理解力，写好用的标准
标准被束之高阁
从ISO 9000做起
写标准
审标准
用标准
活化标准
第六章 设备零故障运行管理模型
过程管理模型
打破设备管理的思维定式
设备零故障运行管理模型简介
第七章 重构
重构什么
如何重构
第二篇 穿 越
第八章 目标的价值
彼得·德鲁克之惑
游戏为什么有吸引力
把不可能实现的大目标拆解成可以实现的小目标
在行动中产生成就感
第九章 卓越现场“五化”
做简单的管理，做轻松的工作
卓越现场“五化”的具体内容
第十章 实现卓越设备管理的六个步骤
步骤一：使缺陷(潜在故障)显性化
步骤二：消灭人为劣化（使人为劣化转为自然劣化）
步骤三：改善设计（从系统改善入手）
步骤四：彻底预防诊断和消除缺陷
步骤五：走向预知维修
步骤六：提高过程的可靠性
第十一章 设备自主管理四步法
第一步：实现5S生活化
第二步：总点检
第三步：点检效率化
第四步：设备自主管理
第十二章 改善与创新
为什么要创新
创新的入口在哪儿
改善激发创新
第十三章 小组活动
小组活动为什么难以持续
问题源
焦点课题
小组活动(SGA与SDA)
第三篇 智 造
第十四章 诊断智能化
从人工点检到智能诊断
智能管理与智能制造的深度融合
人工点检与精益管理也能实现零故障运行目标
第十五章 设备管理智能化
企业智能化管理系统
PM模块
第十六章 挖掘数据的价值
数据的定义与层别
数据应用的讨论
设备运行数据库管理
智能时代已来
第十七章 零故障与无忧制造
后记 我心飞翔
附录 1 格艾（苏州）管理咨询有限公司简介
附录 2 创始人简介
参考文献
内容摘要
本书聚焦于设备运行管理思想与方法论，管理的核心思想是建立新时代设备运行管理价值观，方法论是过程管理模型。用过程模型来编写的好处是能将过程的三要素（输入、活动、输出）进行充分的细节性的展开，将每一项活动的步骤与各项活动与步骤之间的关联说清楚、讲明白，方便使用。通过标准化模型与文件模板作为系统化的工具，试图帮助读者建立体系化的设备运行管理体系。本书的实践经验可让从事设备管理的相关人员受益匪浅，具有一定的借鉴意义。
精彩内容
丢失的订单朋友们经常去必胜客，他们使用的餐巾纸厚韧、平滑，并且四边有精美的压花边纹，让人感觉到餐厅对消费者的尊重。2009年3月，我们公司争取到打样的机会，正常情形的打样，只要按客户图标定制的压花辊到位，一天即可完成。可这次，生产车间花了一个星期，才将样品送交客户。客户测评通过后，皆大欢喜。订单试生产3个月，自4月1日至6月30日，7月1日起签订正式合同，合同期为一年，数量为5万箱/月。我们有4条餐巾纸生产线，用其中两条线专门生产，可以满足客户的需求。直到这时，作为总经理的我才舒了一口气。
在试生产期间，月交货量为1.2万箱。我指示车间安排4号机专线生产。没想到，第一周就被投诉，当周计划交付量为0.3万箱，实交交付量为0.13万箱，欠货57%。第二周交货量为0.29万箱，接近目标0.3万箱的交货量，结果又被投诉，原因是边纹尺寸偏斜5～10毫米，客户要求退货。
经过一个月试生产，客户取消订单，并提出罚没定金20万元。
销售部门说生产人员不给力，不是交不出量，就是质量出问题，这生意没法做。生产人员还抱怨客户太挑剔，边纹偏斜一点又不影响使用。
作为制造总经理的我被追责，我立刻召开设备技术部、生产部、质管部、销售部四部负责人联席会议。结果，各部门相互推脱责任，会开了两个多小时，也没研究出一个解决方案。
是夜，我躺在床上翻来覆去。设备部门负责人说：“我的设备是完好的。”生产部门负责人说：“我的工人都是三年以上的老手。”质量部门负责人说：“偏斜的问题时不时都会出现，好像有半年之久了。”销售人员说：“我们价格卖得不低，但客户对我们的产品质量有很大意见，其他小客户也有意见，只是反应没有这么强烈。”这些话语不断地在我脑海中回荡，我怎么也理不出个头绪。第二天清晨，我6点就起床了，简单收拾并吃点东西后就去了车间。到车间是早晨7:03，夜班人员还在忙于生产。没有部门负责人陪同，我可以深入观察设备，可以和一线班组员工深入交流。我了解员工的无奈与沮丧。8点钟，换班的人员都上岗了，管理人员和技术人员还没有到现场，我又有时间和白班班组进行深入探讨。8:16，我通过和两个班交流，判断压花辊齿轮箱应该是带“病”运行。我已有主意了，就拿起手机，给设备技术部经理打电话，请他现在到4号餐巾纸加工线，我在现场等他。这次我在电话中的口吻就没有昨天开会时那么柔和，而是在平静中透着不容置疑的霸道。我虽然怒火中烧，但我还是克制自己，因为我们的现场依然是一个依赖能人的现场。9分钟后设备技术部经理气喘吁吁地跑到我身边说：“李总，今天这么早就到车间了。”我没有回应他，随手从生产线上拿过一叠尺寸偏斜的产品递给他，“你看看吧，从中能找到规律吗？”说完，我转身去旁边的3号线，3号线在生产另一个客户的产品。大约5分钟后，我又回到4号线，质问设备技术部经理：“问题出在哪里？”他感受到我不容置疑的口吻，也少了昨天会上的自负，喃喃地说：“李总，您看要怎么办？您吩咐就是。”我回应道：“齿轮箱拆开进行一次全面保养需要多长时间？”他说：“差不多3～4个小时。”我扔下一句话：“我给你一个白班的时间，你下班前向我报告结果。”然后，我转身离开了现场。
设备技术部经理感受到了我的冷漠与生气，迅速安排人手，对齿轮箱轴承位、齿轮及传动轴进行全面拆卸。大约两个小时后，生产经理将现场拍摄的照片送到我办公室。原来，主动轴和传动轴各有一个轴承磨损，轴承滚珠的骨架都碎了。这样一来，齿轮就会跳动，运行不可能平稳，尺寸偏斜自然不能避免。更换轴承和传动轴后，边纹尺寸非常稳定，合格率几乎达到100%。
接下来的几天，设备技术部的经理一声不吭地对另外3台餐巾纸设备进行了维护性保养。这次保养不像从前吹吹灰、紧紧螺丝，而是全面拆卸，静态恢复、校正与润滑。
设备带“病”运行会造成质量问题，进而使订单丢失。
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