提问的艺术(沃顿商学院写给管理者的提问指南)
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作者[美] 特里.费德姆（Terry J. Fadem
出版社人民邮电出版社
ISBN9787115417671
出版时间2016-03
装帧其他
开本16开
定价49元
货号3484196
上书时间2024-06-09
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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导语摘要
每位经理人员都需要掌握如何发现核心问题，又如何避免问错误的商业问题。特里·费德姆著闫宁编译的《提问的艺术(沃顿商学院写给管理者的提问指南)》通过10个简单的有效提问原则和25种有效提问和倾听方式，以讲述真实故事的形式，教读者学会如何问尖锐的问题并掌控场景，通过问题去提升创新力，驱动变革以及去识别那些隐性的问题，成功得到理想答案，将项目从失败的边缘拯救回来。
作者简介
特里·费德姆（TerryJ.Fadem），是一位经验丰富的管理者，拥有25年的管理从业经验，曾在J&L钢铁公司（J&LSteel）、杜邦公司（DuPont）以及众多初创企业担任监管职务。他是管理领域一名活跃的演说家和咨询顾问，其管理案例曾被多本报刊引用和报道。费德姆先生目前在宾夕法尼亚大学医学院（SchoolofMedicineattheUniversityofPennsylvania）的企业联盟(CorporateAlliances)任管理主任，同时是沃顿商学院麦克技术创新中心（MackCenterforTechnologicalInnovationattheWhartonSchool）核心团队的成员。此外，费德姆先生还担任医药研究与教育基金会（BiomedicalResearchandEducationFoundation）主席。
目录
开篇故事 公司里的“世纪大审判”
引言 提问是一项核心管理技能
1 管理过程中有没有一套基本的问题
2 提问是高效管理必备的技能
3 你的技能行不行
4 你问得太多了
第一章 常见的错误提问
5 什么是“常见的错误提问”
6 你有常问的习惯性问题吗
7 你的问题是否脱离了情境
8 你把答案放到问题里了吗
9 摆低姿态：“俺就是个乡巴佬……”
10 装腔作势：提问者瞬间变成老大
11 “随便”提个问题吗
12 用不用“行话”
13 回避矛盾：闭上双眼，大象就消失了吗
14 无题可问：“墙壁式管理”
第二章 那些被忽视的好问题
15 问一个愚蠢的问题，我会不会被认为愚蠢
16 未被提出的问题：已经知道了答案，还有必要去问吗
17 其他人会问的（经验丰富的领导也会问的）
18 保留问题：留到下回再问
19 我的问题会引发争议，而引发争议的后果很严重
20 标准化缺陷
第三章 管理技能的误用
21 管理技能的谬误和滥用
22 你的提问是不是权力的滥用
23 有没有哪些问题需要闭口不问
第四章 提问进阶
24 能提出好问题的人具备什么样的素质
25 你为提问做好准备了吗
26 提问的目的是什么
27 有些词语会比别的词语更重要吗
28 哪些才是“恰当”的问题
29 我们问的事情都很重要吗
30 提出问题的方式：形成自己的风格
31 你要强调的是什么
32 提高嗓门提问，可以吗
33 你提问时的个人风格是什么
34 来自领导的问题更重要吗
35 作为管理者的你扮演怎样的角色
第五章 提问时的符号和信号
36 手势和其他身体信号
37 眼神交流
38 风度、身体语言和面部表情
第六章 问题的种类
39 直接问题
40 间接问题
41 开放式问题
42 封闭式问题
43 无知的问题
44 过滤问题
45 双重直接问题
46 假设问题
47 煽动性问题
48 夸张性问题
49 反省式问题
50 诱导性问题
51 停顿
52 沉默的问题
53 一个词的问题
54 阐明型问题
55 发散性问题
56 收敛性问题
57 重新定向问题
58 消极问题
59 二选一问题
60 负载问题
61 陷阱问题
62 有二元答案的封闭式问题
63 参考：手头常备问题
第七章 提问技能的应用
64 你有没有提问计划
65 追问和深究
66 追问式提问
67 深究策略
68 管理者有必要控制谈话过程吗
69 提问策略：难以回答的问题怎么问
70 提出挑战
71 引发异议
72 如何面对意料之外的答案
73 诱导性问题的使用技巧
74 探寻问题背后的原因
75 希望获得大家的意见吗
76 如何来评价新的想法
77 提问是自找麻烦吗
78 不同的场合，不同的提问策略
79 迎接答案吧
80 如何应对没有回答的局面
81 不要忘记询问“致命缺陷”
第八章 倾听
82 倾听：不仅是“在听”
83 倾听的目的是什么
84 避免倾听失误
第九章 结语
85 苏格拉底罪该当罚吗
86 结语和最后的建议
尾声
“提问”这项观赏性活动——去哪儿学习和观摩
内容摘要
为什么有些人的提问永远那么恰到好处，而有些人却绞尽脑汁也想不出该问什么？作为一名管理者，怎样提问才能获得极好的答案？如何通过提问驾驭管理工作，让项目步入正轨？
沃顿商学院麦克技术创新中心核心成员特里·费德姆作为拥有25年管理经验的知名顾问，在特里·费德姆著闫宁编译的《提问的艺术(沃顿商学院写给管理者的提问指南)》中告诉我们一个惊人的观点：再知名的提问者也会犯常识性的错误，经验丰富的管理者也会在提问时陷入泥潭。作者试图启发各位管理者用全新的方式去思考“提问”这件事，不用纠结没能掌握所有的答案，只需掌握能问的问题就够了！本书语言风趣，带有原汁原味的美式幽默，穿插作者毕生
积累的大量真实案例和感悟，让你轻松领悟实用的提问类型、提问策略，轻松学习“苏格拉底”式批判提问法。
无论你是公司的管理者还是即将升入管理岗位的管理“新人”，抑或是对提问技能有着迫切提升需求
的专业人士，本书都是一本适合随时翻阅的实用提问手册。
精彩内容
所以，在险恶的商业世界里，我最终从第一年的惩罚当中生存下来了吗?是的!经过了将近一年每天都做空中飞人的忙忙碌碌，我回到了总部办公室，并得到了一个更好的职位。我打飞的的个人纪录是，在8天当中飞了22次(包括很多短途飞行，而且在每次飞行前，都要忍受度日如年的严格的机场安检)。终于结束那筋疲力尽的一周回到家时，我坐在椅子的一边，倚在厨房的角落里……然后醒过来的时候，已经是9个小时以后了。
是时候做出改变了。
于是我走到经理的办公室，准备发出自己的“最
后通牒”：要么重新任命我，要么就让我成为历史吧，此处不留爷，自有留爷处!旅行的机会让我看到了很多市场机遇，所以我明白，即使这个公司不再对我感兴趣了，在其他地方，我照样还是有价值的!但事实证明，我根本没必要提起这个话题。
经理热情地欢迎了我，仿佛我是凯旋的战斗英雄一样，然后，没等我开口，他就主动为我提供了一个新的职位，让我得到了不错的晋升。这让我觉得非常自豪。啊，我是不是仍然很幼稚呢。
当时，我想当然地以为，他们提拔我是由于我工作上的杰出成绩——是那些上司们最终看到了我为工作所做的一切吧!也许他们原谅了一开始我冒险做出的那些事了(冒犯地说实话)。我脑中的这些想象是不是错了呢?当然错了。
我得到晋升的真正原因，是几个月以后，我在赶赴一场商务会议的途中听到的。当时我和一位高级副总裁坐在车上，他聊起了我升职的这件事。
我所不知道的事实是这样的，有一个很重要的客户，那是我们在加州最大的客户，她给我的首席执行官写信，赞美了我一番，并抬举我说，如果没有我的认可，她绝不会买任何产品。她这么说的原因在于，有次我去拜访她为他们检查产品质量问题时，建议她处理掉仓库所有的产品，因为大多数都有损坏。然后，我立刻叫工厂的人把新的货物运了过去。
顾客的感谢信，才是我成功的原因啊。仅此而已。也就是说，晋升确实是我努力工作的结果，但主要
还是因为客户给予了很高的评价。我原来的那些上司们跟这件事没什么关系。他告诉我，那些上司确实挺讨厌我的，我可能永远都不能再得到他们的支持了。
他看得出来我有些沮丧。但他继续向我解释道，我曾经做的那些有点冒犯的举动，是在划一条界线，而我站在其中一边——充分考虑公司的最大化利益。
即使冒着被解雇的风险，我也拒绝去另一边。这让核心管理层印象深刻，然后，我被提名“公司可晋升人选”。这并不能保证我以后一定会成功，但它让我对公司产生了积极的看法。
我本来很有可能在团队放弃我以后，在独自走向门外时慢慢丢掉自己的信心，然而，我带着客户对我的信心杀回来了，客户在任何企业里都是最宝贵的资源。
我的新职位是参与一个新项目。这次的不同之处在于，项目仍处在产品开发初期，我并不是到最后阶段才进来。这样可以给我了解整个产品研发线的机会。我很兴奋。
产品经理第二天早晨召集了一个会议。走进会议室时，我听到了一个熟悉的声音，这个声音我已经将近一年没有听到了。
“你还在这儿吗?我记得我让你走了。”制造总监轻蔑地说着，他的视线甚至都没离开他的咖啡。
没有说一个字，我知趣地转身离开了这个房间。
但是我还是没有辞职……只不过这次职位任命，算是泡汤了。
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