华为的管理模式(实战版)/解密华为成功基因丛书
全新正版 极速发货
￥ 16.84 3.5折 ￥ 48 全新
库存3件
广东广州
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者王伟立
出版社海天
ISBN9787550717725
出版时间2017-02
装帧其他
开本其他
定价48元
货号3790121
上书时间2024-06-08
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
导语摘要
摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。
走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
如何将管理理论运用到实战中去是很多管理者所头痛的，王伟立所著的《华为的管理模式（实战版）》以原汁原味的一手资料，全方位披露华为的管理模式如何在实践中运用。
目录
前言 无生命的管理体系
第1章 华为管理三阶段
第一阶段（1988～1995年）：草创阶段
第二阶段（1995～1998年）：基本法阶段
第三阶段（1998年～现在）：管理西化阶段
第2章 制度化管理
淡化英雄色彩
走向自由王国
第3章 对“华为特色”管理的自我否定
只向一个顾问学习
目的：摆脱企业对个人的依赖
变革的阻力：触及灵魂的痛苦
先僵化，后优化，再固化
第4章 职位与薪酬体系：实现真正的同工同酬
职位薪酬体系
植入华为特质
岗位标准工资
员工的职业发展计划
第5章 业务流程变革：集成产品开发（IPD）
起因
什么是IPD
新产品开发是一种投资行为
市场是检验产品开发成功与否的唯一标准
产品开发需跨部门、跨系统协同工作
改造产品开发流程需要整个公司的变革
成果
延伸阅读：IBM顾问的华为之旅
第6章 业务流程变革：集成供应链管理（ISC）
背景
提高客户的满意度
降低供应链的总成本
通过快速反应能力来建立竞争优势
挑战
结果
第7章 任职资格管理体系（NVQ）
背景
指导员工自发实现职业路径
实践：从秘书开始试水
结果：泛化到其他岗位
第8章 IFS变革
背景
让财务“监管”无处不在
结果
延伸阅读：任正非与后备干部总队CFO班座谈纪要
延伸阅读：任正非与财经体系员工座谈纪要
参考资料
后记
内容摘要
尽管技术很重要，资源很重要，但更重要的还是管理。
我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。
以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。
2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要
垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
IPD、ISC是我们确立的企业管理主线。同时，其他方法论辅助它而存在。
企业管理的目标是流程化的组织建设。
科学管理让华为从优秀走向卓越，本书为王伟立所著的《华为的管理模式（实战版）》。
精彩内容
人员规模，销售额更加庞大与此同时，华为的人员规模和销售额更加巨大。
一方面，正如任正非所意识到的，“由于华为短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”。另一方面，华为开
始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力、培养管理人才的办法。管理出现问题虽然以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6；在供应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%；库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年；订单履行周期长达20～25天，国际领先公司为10天；从人均销售额看，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元相比，同样相差悬殊。
在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外。
1996年，华为把目光指向国际公司管理体系。不久，一家具有美国背景的管理咨询公司——合益集团（HayGroup）任职资格评价体系第一个进驻华为。
1998年，中国第一部公司管理基本法，《华为公司基本法》定稿问世。同年，华为成为国家劳动和社会保障部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企
业之一。
在创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面竞争，在后者不愿顾及的“农村市场”中站稳了脚跟。但是，与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的职业化素养都存在着明显的差距，“农民+手工作坊”的创业发展模式，已经成了制约企业持续发展的最
大障碍。
1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市
场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流
电信设备制造商一争高下时。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。
1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间，在对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解后，他决定向IBM学习。另外，任正非朝思暮想的是“长治久安”，IBM80多年历史中积累的经验与教训，特别是20世纪90年代“死而复生”的经历，是华为这样一家年轻企业非常值得学习和借鉴的。
1998年，华为与IBM公司合作启动了“ITS&P”（ITStrategy&Project，IT策略与规划）项目。华为希望“穿上IBM的鞋”，迅速走上国际化管理的道路。
回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。这种独特的与国际接轨的管理方式主要是因为公司本身的发展阶段和中国特殊的市
场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理模式。毕竟华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为能不能很好地解决了“事关生死”的后端管理问题之后，再决定发展速度和在前端取得突破，没有人知道答案。
P10-12
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价