平台型组织
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作者刘绍荣//夏宁敏//唐欢//尹玉蓉
出版社中信
ISBN9787508698014
出版时间2019-03
装帧其他
开本其他
定价69元
货号30470127
上书时间2024-06-07
商品详情
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目录
第一章 帝国日落——传统金字塔组织如何走向坍塌 / 1
第一节 拓维：人类商业文明形态进化的主旋律 / 4
第二节 链接：企业组织形态演进的基本逻辑 / 20
第二章 定义新生代——如何理解平台型组织 / 35
第一节 应运而生的平台型组织 / 37
第二节 平台型组织的定义 / 39
第三节 平台型组织的经济学解释及误区 / 43
第四节 平台型组织的竞争力来源 / 60
第五节 平台型组织的变革模型 / 63
第三章 从“短期利益驱动的计划管控型战略”到“使命导向的平台创业型战略”——平台型组织如何让战略活起来 / 69
第一节 企业需要全新的战略体系 / 71
第二节 新旧战略的区别 / 75
第三节 战略由旧转新需要做些什么 / 77
第四章 从雷厉风行的“实干家”到开放共赢的“共创型领袖”——平台型组织的领袖角色如何转型 / 85
第一节 企业家的时代不适应症及转型方向 / 88
第二节 平台型组织呼唤共创型领袖 / 91
第五章 从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”——平台型组织如何构建高度柔性的组织结构 / 105
第一节 平台治理后台——战略决策委员会 / 108
第二节 平台资源池——赋能中台 / 110
第三节 小前台：迅猛的专业化前线作战小分队 / 121
第四节 平台型组织架构内部关系的协调模式 / 122
第六章 从集权固化的“计划型治理”到共创共享的“市场化治理”——平台型组织的治理机制如何重构 / 127
第一节 塑造平台型组织治理机制的着力点 / 129
第二节 3类平台型组织的治理机制 / 132
第三节 深入探究3类治理机制 / 135
第七章 从削足适履的“人岗适配”到有机更新的“人才生态”——平台型组织如何构建繁荣的人才生态系统 / 151
第一节 构建人才生态，平台型组织的人才之道 / 154
第二节 搭建随需调用的人才网络 / 156
第三节 共生共赢的人才治理 / 160
第四节 培育生态的核心中坚人才 / 167
第八章 从“信息孤岛”到“智能互联”——平台型组织如何奠定智能化的数字技术基石 / 183
第一节 传统企业信息化与平台型组织数字化的区别 / 185
第二节 平台型组织数字化的基本结构 / 188
第三节 成就平台型组织必须进行的数字化奠基工程 / 196
第九章 变革是艺术和工程的结合——传统企业如何稳健推进平台型组织变革 / 207
第一节 解冻——打牢基础 / 210
第二节 变革——掌握变革的策略及节奏 / 215
第三节 再冻结（半冻结）——稳中求进 / 221
第十章 中国企业平台型组织实践全景扫描 / 225
第一节 传统产业领袖的组织平台化转型 / 227
第二节 创新性破坏者的组织平台化实践 / 266
第三节 中国企业实现平台型组织的几个关键建议 / 290
第十一章 平面化、分布式、自驱动——平台型组织的未来展望 / 299
第一节 区块链：数字化生产力驱动的去中心化生产关系
革命 / 303
第二节 去中心的商业：无边界业务和彻底扁平的价值网络 / 309
第三节 平面化、分布式、自驱动：平台型组织的未来展望 / 314
参考文献 / 321
后记 / 325
第一章 帝国日落——传统金字塔组织如何走向坍塌 / 1
第一节 拓维：人类商业文明形态进化的主旋律 / 4
第二节 链接：企业组织形态演进的基本逻辑 / 20
第二章 定义新生代——如何理解平台型组织 / 35
第一节 应运而生的平台型组织 / 37
第二节 平台型组织的定义 / 39
第三节 平台型组织的经济学解释及误区 / 43
第四节 平台型组织的竞争力来源 / 60
第五节 平台型组织的变革模型 / 63
第三章 从“短期利益驱动的计划管控型战略”到“使命导向的平台创业型战略”——平台型组织如何让战略活起来 / 69
第一节 企业需要全新的战略体系 / 71
第二节 新旧战略的区别 / 75
第三节 战略由旧转新需要做些什么 / 77
第四章 从雷厉风行的“实干家”到开放共赢的“共创型领袖”——平台型组织的领袖角色如何转型 / 85
第一节 企业家的时代不适应症及转型方向 / 88
第二节 平台型组织呼唤共创型领袖 / 91
第五章 从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”——平台型组织如何构建高度柔性的组织结构 / 105
第一节 平台治理后台——战略决策委员会 / 108
第二节 平台资源池——赋能中台 / 110
第三节 小前台：迅猛的专业化前线作战小分队 / 121
第四节 平台型组织架构内部关系的协调模式 / 122
第六章 从集权固化的“计划型治理”到共创共享的“市场化治理”——平台型组织的治理机制如何重构 / 127
第一节 塑造平台型组织治理机制的着力点 / 129
第二节 3类平台型组织的治理机制 / 132
第三节 深入探究3类治理机制 / 135
第七章 从削足适履的“人岗适配”到有机更新的“人才生态”——平台型组织如何构建繁荣的人才生态系统 / 151
第一节 构建人才生态，平台型组织的人才之道 / 154
第二节 搭建随需调用的人才网络 / 156
第三节 共生共赢的人才治理 / 160
第四节 培育生态的核心中坚人才 / 167
第八章 从“信息孤岛”到“智能互联”——平台型组织如何奠定智能化的数字技术基石 / 183
第一节 传统企业信息化与平台型组织数字化的区别 / 185
第二节 平台型组织数字化的基本结构 / 188
第三节 成就平台型组织必须进行的数字化奠基工程 / 196
第九章 变革是艺术和工程的结合——传统企业如何稳健推进平台型组织变革 / 207
第一节 解冻——打牢基础 / 210
第二节 变革——掌握变革的策略及节奏 / 215
第三节 再冻结（半冻结）——稳中求进 / 221
第十章 中国企业平台型组织实践全景扫描 / 225
第一节 传统产业领袖的组织平台化转型 / 227
第二节 创新性破坏者的组织平台化实践 / 266
第三节 中国企业实现平台型组织的几个关键建议 / 290
第十一章 平面化、分布式、自驱动——平台型组织的未来展望 / 299
第一节 区块链：数字化生产力驱动的去中心化生产关系
革命 / 303
第二节 去中心的商业：无边界业务和彻底扁平的价值网络 / 309
第三节 平面化、分布式、自驱动：平台型组织的未来展望 / 314
参考文献 / 321
后记 / 325
内容摘要
在数字时代，企业必须以数字化技术为基础，再造新型的组织形态，才能真正实现客户导向、极致竞争、无边界试错，因此《平台型组织》这本书提出了“平台型组织”的概念，基于对组织基础理论的研究和丰富的变革实践经验，作者对平台型组织的起源、定义和特征进行了深入阐释，并尝试提出了传统企业面向平台型组织变革的系统框架，具体包括：使命型战略的构建、平台领袖的转型、平台架构的搭建、平台治理的规划、平台人才网络的创建、数字化基础设施的构建等。同时对企业变革的进程提出了一些务实的建议。
精彩内容
第一节 拓维：人类商业文明形态进化的主旋律鸟类通过进化出翅膀将生存空间拓维从而获得相比陆地生物更强的生存能力，而人类商业文明的进化史同样是一部在新技术推动下企业不断从低维向高维发展的拓维史。
1.一对一的点状交易：物物交换的原始商业在距今约1万年前，人类历史上发生了第一场划时代的技术革命。
在使用了200万年的木棒、石块等简易工具后，一批聪明的人类开始有意识地对自然工具进行选择、加工和改造，从而宣告人类进入新石器时代。
磨制石器的出现直接促进了农业、畜牧业和手工业的极大发展，让人类开始出现生产力的偶尔剩余。为了获取自身没有的物品和避免浪费，人类开始进行个别、偶然的“一头山羊换一把石斧”式的物物交换。这成为人类原始商业的萌芽。
生产力的继续提升（青铜器、铁器的出现）和人类社会的部落化发展使得不同部落在生产上产生初步分工，于是“蔬果换兽皮”式的物物交换开始经常化和习惯化，直至产生一批游走在各部落间以交易为生的专职商人。
此时的商业形态为一对一的物物交换，即一种单品对应一种单一需求的点状交易。
2.一对多的单维商业：制造商、品牌商和它们的规模化宿命在距今约200年前，人类社会再次迎来具有里程碑意义的两次工业革命。
第一次工业革命爆发于18世纪60年代，以蒸汽机的广泛使用为标志，推动人类社会进入“蒸汽时代”。机器大生产取代手工劳动成为主流生产模式，轮船、火车等以蒸汽为动力的远距离交通工具被发明出来。
第二次工业革命开始于19世纪中期，以内燃机和电力的广泛应用为标志，推动人类社会迈进“电气时代”。机器生产的效率得到进一步释放，汽车、远洋轮船、飞机等现代交通工具登上历史舞台，电话和无线电报等信息即时通信工具开始出现。
两次工业革命共同开启了人类第一个现代商业文明——工业大生产时代。
工业大生产带来生产端的集约化和规模化，从而催生了一个全新的商业物种——厂商。
厂商生存于一片蛮荒而肥沃的原野。
（1）厂商霸权作为交易中唯一实现了集约化和规模化的主体，厂商毋庸置疑在“采购—生产—销售”的产业链条中成为重心。“我能生产什么，就卖什么”，尚未开化或无从选择的客户被厂商引导，交易商尚未出现或还无法与厂商抗衡。厂商在产业链中扮演霸主角色，这也被更加通俗地形容为“制造为王”。
（2）消费启蒙和需求同质化厂商的出现改变了人类延续数千年“自给自足”的生产与消费模式，标准化产品的提供让人们在各个生活所需的品类中都经历了一次春雨般的消费启蒙洗礼。同质化消费需求不断涌现并集聚成规模，人们纷纷追随厂商的脚步在“第一次消费”中感受购买带来的便利和喜悦。
（3）品类规模竞争在厂商霸权和需求同质化的背景下，厂商获取竞争优势的唯一秘诀在于更低的成本，而厂商成本竞争力的主要来源在于销售规模。不断扩大单品产能和尽可能覆盖更大直至全球化的市场，以最大化的产销规模分摊成本来获得最大的成本竞争优势，这种对规模经济效应的追求基本可以解释全球所有制造商的行动逻辑。
当同一品类竞争逐渐趋于激烈，厂商开始寻求营销概念的差异化以脱颖而出。作为起源于厂商的变异物种，品牌商横空出世。
品牌的出现可以帮助顾客强化记忆和简化选择，但同质化的消费需求使得品牌商的生存逻辑与厂商并无二致：品牌商在品牌推广上规模化且不停地投入，才有可能在渠道铺货和商品供应两端获得良性的规模互动效应。所以，几乎所有的品牌商同样在遵循一致的行动逻辑——不断追求更高的市场占有率。
这一时期的主导商业形态为一对多的单维商业，即一种规模化品类单品对应市场端的多个人群。
3.多对多二维竞争：解决方案提供商和它们“规模×范围”的叠加逻辑规模经济存在拐点，但厂商在实践中发现了成本节约的另一大重要来源：范围经济。
由于在生产投入要素上的协同，厂商在同时生产一些品种时能够获得相比生产单品种更低的成本。这种协同性同样来自两次工业革命带来的机器化大生产，并具体体现在研发、渠道、营销、采购或者是管理者身上。
在规模经济效应之外对范围经济效应加以利用的厂商（品牌商）实现了从单品类制造商（单品牌运营商）向多品类制造商（多品牌运营商）的跨越。正是从那一刻起，范围经济和规模经济并驾齐驱，成为“工业资本主义的原动力”。
由于生产技术和品牌概念都具有极强的专用性，这使得厂商和品牌商在品类的扩张上存在天然局限。所以我们看到的更多的仍然是厂商在某一品种上的专业化，或者品牌商在某一品类上成为某种概念定位的品类大王。
真正将规模经济与范围经济的叠加效应作为生存之本的是解决方案提供商，但作为又一个全新的商业物种，它的起源除了对于降低成本的追求之外还有更为本源的内在动力。
（1）客户主权取代企业霸权由于客户需求的零散化、同质化和生产环节的规模化、集约化，厂商曾经在相当长的阶段内占据着对产业链的主导地位。但随着厂商数量增多和生产能力扩大带来的商品供给丰富化和竞争加剧，厂商的主宰能力不断削弱并大幅向客户端转移。客户通过行使“货币投票权”来向厂商“发布命令”，“厂商为王”的时代宣告结束。
商品供给虽然极大丰富化，但有效供给的不足使得客户主权一度由更加接近客户端的交易商代为行使。以消费品行业为例，在互联网技术诞生之前，专注于产能规模投资的厂商只有借助渠道商的力量才能将制造出的商品送达市场的各个角落，渠道商因此获得对产业链的主导权，被称为“渠道为王”。
但遵循同样的逻辑，交易商的数量增多和竞争加剧导致产业链主导权向客户端再次转移。客户最终加冕成为上帝，开始由幕后走向台前，直接挥舞决定厂商与交易商存亡的生死权杖。让客户满意取代规模导向成为所有企业共同遵循的行动逻辑，而人类商业文明也最终由“企业霸权时代”进入客户主权时代。
（2）客户需求细分化和理性化工业化大生产带来了商品供给的丰富，同时在客户端开启了大规模的消费启蒙。无论是消费品、工业品还是服务性行业，都曾经历过狂风骤雨般的“第一次消费普及”。第一次消费需求将“基本价值满足”视为首要甚至唯一的关注要素，而不断涌现的同质化消费需求则成为制造商和品牌商追求规模扩大的广阔沃土。
但随着客户经历从“一次消费”到“多次消费”的历练，开始在商品购买和使用实践中逐渐了解自身的个性喜好，对于自己要什么和不要什么也开始有了更加清晰的界定。无论是消费品、工业品还是服务性行业，客户在购买需求和行为上都开始表现出极大的多样性，同质化需求随之裂变为多个按照相同属性归类的细分市场。
“多次消费”同时造成客户需求的理性化。不断积累的专业鉴别能力让客户成为“精明的购物专家”，他们开始能够对数量繁多的商品和服务提供商进行更加深入和细致的了解，并最终依据喜好做出最为正确的购买决策。简单来说，客户不再是“只买贵的”，而是“只买对的”。 （3）价值竞争在企业霸权时代，“我能生产什么，就向客户提供什么”的思维逻辑和对降低成本的不断追求让品类规模成为企业竞争核心。但随着客户主权时代的到来和客户需求的细分化、理性化，企业间的竞争也从过去品类主导的规模竞争转变为客户价值主导的差异化和解决方案化的竞争。
差异化竞争意味着企业业务的精细拆分，即企业需要将过去铅块式的同质化市场按照相同属性归类，精细拆分为多个条块分割的细分市场，并针对各目标市场展开针对性投资布局以打造专业化的业务能力，通过面向每一类细分客户交付“完美价值”，最终实现对每个目标细分市场的深度锁定。
解决方案化竞争是客户主权时代客户需求不断深化产生的必然结果，即出于对省时省力的追求，客户越来越倾向于希望供应商能够帮助他们一次性解决问题，这使得他们更加乐于购买解决方案，而不是再像过去一样购买单一产品。解决方案的形成可能需要围绕客户需求形成多种产品一站式供应的能力，也可能是在单一产品或多种产品的基础上进一步加载服务。
客户主权、客户需求的细分化和理性化，价值竞争促使“一对多”的制造商和品牌商不得不进化为“多对多”的解决方案提供商，即打破单一品类边界、告别单纯的规模增长模式，以客户需求为开端，通过多种产品提供和必要的服务加载实现从过去“单一交付产品”向“交付解决方案”的模式升级。
这一时期的商业主导形态由一对多商业进化为多对多商业，即多种品类和多种产品（或服务）对应多样化的客户需求。
4.多对多即时互动：工业大生产模式的终结和平台崛起当历史的步伐悄然迈进21世纪，两次信息革命的爆发再次将人类商业文明推进新的纪元。
第一次信息革命又称计算机革命，以计算机的普及和互联网的流行为标志，分别在终端和网端为人类社会的信息化奠定基石。
第二次信息革命又称数字革命，以云计算、大数据、智能化为标志，“云、网、端”开始成为商业的基础设施，为人们呈现一个立体的新商业图景。
“云”是指云计算、大数据，基础数据的积累和对数据的挖掘应用成为新商业的基础动力。“网”不仅包括原有的互联网，还拓展到物联网领域，人与人、人与物、物与物之间的连接得到进一步的增强。“端”是用户端的个人电脑、移动设备、可穿戴设备、传感器或者一些软件形式存在的应用，它们是为用户提供服务的界面，也是数据采集的来源。
两次信息革命推动人类社会从“电气时代”进入“数据时代”，并再次孕育出全新的商业物种——平台。
我们首先需要更加精确地厘清平台的概念，即我们所说的平台是什么？
将平台描述为一种新商业物种会与我们的直觉相悖，因为从远古时期的市井到我们现代的农贸市场、百货商场都可以被理解成平台，这是我们对于平台概念最一般的定义，即平台是供用户（如买方和卖方）之间交换商品、服务和信息的场所。对平台概念最广泛意义的理解也是造成我们如今对平台模式进行分析时会产生误解和歧义的根源。
从现象上来说，作为一种新商业物种的平台，与过去我们通常意义上理解的平台最大的不同之处在于，前者可以在短时间内实现指数级的增长。而之所以产生这种增长速度上的极大差异，是由于前者的生存法则叫作“跨群网络（正）外部性”，或者我们更加熟悉的“双边效应”，而后者遵循的行动逻辑仍然是工业大生产时代的规模经济与范围经济。
跨群网络（正）外部性，简言之就是平台一侧的用户增加，会导致另一侧的用户也相应增加。以淘宝为例，越多的消费者在平台上注册和购买商品，就会在供给侧吸引越多的商家入驻，而商家数量的增多会让商品供给更加丰富，反过来也会吸引更多的消费者在平台上注册和购买商品。
需要指出的是，这种跨群网络（正）外部性在很多情况下都存在（例如在传统农贸市场），但这种外部性对于指数级增长的触发却需要用户量达到一定的基数。受制于物理意义上的限制，农贸市场等我们通常也可以理解为平台的线下企业无法让依附于它们的买家和卖家的数量迅速地、无限地扩张。
因此，我们一般定义的平台可能由来已久，但作为新商业物种的平台却是“数字经济”时代的独特产物，它由于在规模经济和范围经济的叠加效应的基础上，具有跨群网络（正）外部性，从而能够实现指数级的增长。
那么，网络零售企业同样符合以上特征，它们是不是平台呢？
依然不是。网络零售企业不具备平台的一个基础特性，即买卖双方的直接交互。网络零售企业的存在价值并不是为用户双方提供交易的场所，而是作为一个独立的交易主体，以中间商的角色向后端众多供应商采购商品，再向前端众多消费者出售商品，凭借零售和规模采购之间的交易差价获利。买卖双方的任何交互同样需要通过网络零售企业这个中介。
这并非一家之言。出于同样的理由，哈佛商学院学者安德烈？哈格尤（AndreiHagiu）和朱利安？莱特（JulianWright）建议进一步收窄双边市场的定义，并为平台模式附加两个条件：①市场的各边之间直接交易；②市场各侧“附属”于平台，平台应当有能够将它们绑定在平台上的资产专用性投资，导致它们离开平台的成本较高。
到此为止，我们大概能够给出平台模式的基本定义：作为数字经济的产物，为用户之间交换商品、服务、信息等提供直接交互的界面，具有跨群网络（正）外部性，而能够实现指数型增长的新商业物种。
它是一种“多对多即时互动”的商业模式，并拥有一些基本特征，主要包括以下内容。
？数字化：以数字技术为基础，从而能够打破物理意义上的时空限制。
？外部性：用户之间存在跨群网络（正）外部性，即我们更加容易理解的双边效应。
？即时交互性：用户在平台上直接即时交互，平台只提供交互界面，而不是交互的中介。
？指数级：由于平台的数字化、外部性和交互性特征，平台能够实现指数级的增长。
那么，作为一种新商业物种，平台的崛起正在怎样重构我们的商业世界呢？
（1）外部环境：从“临摹素描”到“盲人摸象”虽然我们过去一直在探讨环境正在变得不可捉摸，但不能否认的是我们还是总能找到一个框架去分析和预测企业所处的外部环境。这个框架可能是PEST模型、SWOT模型、波特的五力模型，也可能是企业为定义自身的目标客户群而构建的客户细分矩阵。依靠这些模型框架，企业最终会得到一份关于外部环境的素描画像，它不一定绝对精准，但基本可以为企业的战略决策提供基础依据。
但如今这种型已经基本失效了。
客户需求正在变得深度分众。
数字经济不仅使信息对称成为可能，让客户变得绝顶聪明，而且大幅降低了市场细分带来的边际成本，从而在理论上让“一人细分”成为可能。平台企业可以依据客户海量的消费行为数据，为每一位客户打上数以十万计的个性化标签，做到比客户自己还要了解自己。在平台的另一端，海量的商家对这些数据进行加工并为我所用，研发生产出为每一位客户量身定制的定制化商品，再借助平台向客户进行交付。个性定制模式如今已在服装、家具、首饰等很多行业开始流行，而在不远的将来，会有更多的企业发现它们很难再通过群体归类或聚类分析的方法来了解它们的客户。
竞争正在变得平台化。
我们在过去会容易定义自身的竞争对手，并通过定期或不定期的竞争对手动态扫描，以及时根据竞争对手的策略采取反制措施。但如今由数据驱动的新经济会驱使竞争对手从一些我们看不到的地方涌现，比如外卖平台崛起对方便食品市场造成的毁灭性打击，比如出行服务平台对传统出租车公司甚至汽车公司形成的压力。平台企业的无边界性让它们在品类扩张上几乎肆无忌惮，很多创业者都在感慨在中国创业绕不过BATBAT是百度、阿里巴巴、腾讯三家互联网公司的简称。——编者注，就是这种局面的真实写照。
客户需求和竞争都在快速迭代。无论环境多么复杂，如果它能保持绝对或者相对的静态，我们总能如同探索浩瀚宇宙太空一样对其进行层层深入的解剖。但数字化技术让一切都处在高速变化的进程当中，无论是客户需求还是竞争态势，我们都很难再以5年、3年甚至1年的周期去形成一个阶段性的洞察并据此决策，而是需要时时研判、快速应变，进行决策的灵活调整。可喜的是，平台模式为商家和客户之间提供了即时交互的界面，并为其创造极致的“时基竞争力”提供了良好的条件。我们看到很多企业借助平台的力量进行预售或试错式研发，就是应对动态环境的一种积极的微观尝试。
客户需求的深度分众、企业竞争的平台化和外部环境的动态性，让凯文？凯利笔下的“失控”从纸面跃升为现实。我们在未来将越来越难以对企业所处的生存环境进行“临摹素描”式的洞察，而更多是处在“盲人摸象”的状态，这将对我
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