打通脉络创新才能活
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作者萧瑞麟
出版社浙江大学
ISBN9787308117319
出版时间2013-08
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定价43元
货号2628477
上书时间2024-06-07
商品详情
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导语摘要
商业竞争的焦点已不再是谁的技术更新、谁的产品功能更多,而是谁最了解客户。如何才能了解客户?如何才能让客户接受创新?答案就在于“脉络”。为理清创新的脉络,《打通脉络创新才能活》作者萧瑞麟带领团队深入探访各类组织的创新历程。作者将读者重新带回创新事件现场,让读者学会脉络思考,寻找到不让创新成为遗憾的解答。
作者简介
萧瑞麟博士有“企业中的人类学家”之雅称,现任台湾政治大学科技管理研究所副教授,并于新加坡国立大学主持亚太高级主管EMBA之“资讯与决策”课程。研究领域包括资讯科技与组织变革、科技创新、跨域知识整合与供应链管理。经常参与诺基亚、DHL等知名跨国企业在亚洲的创新项目。
他擅长用轻松活泼而又带有悬疑色彩的叙事手法,呈现科技创新所面临的种种挑战。其著作常见于国际性会议与期刊,并屡次获奖。近作《不用数字的研究》更入选台湾科管百大优质丛书,出版后连续加印12次。在由中国人民大学主办的“中国企业管理案例论坛”上,萧博士的演讲引起了强烈的反响,许多企业代表专程赶往现场聆听报告。
此外,他目前还兼任国际期刊InformationSystemsJournal执行编审、AcademyofManagement(Learning&Education)以及ComputersinHumanBehaviors编辑委员、《中山管理评论》编辑委员等职。
目录
序一 一个反媚俗者的告白 吴仁麟//001
序二 由脉络中解读创新契机 李世光//005
自序 看见脉络,点亮创新萧瑞麟//009
设计思考,独缺思考//001
一部曲 脉络中看见使用者癌点
飙到关键多数:如何找到创新的领头羊?//019
意会的科技:如何把使用者的痛点变成创新的来源?//035
用心,所以创新:如何让人性光明面成为创新源泉?//051
聪明的电子白板:如何通过使用者的行为让科技发挥潜力?//067
二部曲 脉络中找到组织作为
有所为,有所不为:什么是创新的基因?//085
台下十年功:如何成为创新的常胜军?//105
“物里学”:生手与高手的差别在哪?//125
橘子又酸了:为什么千万别去复制别人的必杀技7//145
三部曲 脉络中洞察机构制约
涉入哈佛:为什么启发式教学学不来?//169
柔韧设计:当创新遇上顽固的机构,怎么办?//195
曲终 让脉络思考创新
内容摘要
现在,企业竞争的焦点已经不再是谁的技术更新、谁的产品功能更多,而是谁更了解客户。如何才能了解客户,让创新真正迎合市
场需求?如何才能巧妙化解创新过程中的阻力?答案就在于打通脉络。
了解脉络就是一探事出之因,由过去发生之事解释现在的问题,再向前推测未来的发展轨迹。创新来自创“旧”,这就是本书的核心思想。创新不只是讲求高效率、多功能的工程问题,更是一个需要注入人文精神的社会问题:你是否能感受到使用者的痛点,由此发现市场的需求?你是否了解创新背后的组织作为,并发现机构的隐形制约?
为理清创新的脉络,《打通脉络创新才能活》作者萧瑞麟以“企业中的人类学家”自诩,带领团队进行田野观察,深入探研各类组织在进行或导入创新时,为何会成功或失败。《打通脉络创新才能活》将读者带到创新事件发生的现场,抽丝剥茧,让读者学会脉络思考,寻找到不让创新成为遗憾的解答。
请跟随这位充满好奇心的研究者进行一趟创新历险,挖问题,解问题,思考自己碰到的创新问题。你将讶异地发现,原来创新是这么有趣的一件事!
精彩内容
创业维艰由鼎华领军,于2001年创立的大车队,洪军爝任总经理,集资2.2亿元新台币导人卫星系统。初期,鼎华很重视客户服务。为确保服务质量,鼎华将派遣中心外包给“台湾客服科技股份有限公司”。“台湾客服”花了许多时间和资源训练接线人员的服务态度。
台湾大车队按品牌加盟车队的方式经营。队员加入台湾大车队前,必须安装车机、全球卫星定位系统接收器和无线通信调制解调器。每台出租车的装置成本约为3万元新台币,装机成本由台湾大车队负责,每月司机必须交3000元新台币的会费以及1万元新台币的车机保证金。到后期
,会费只需交1500元新台币,但每次派遣须交10元新台币服务费,到达3000元新台币就不额外收费。
初期,鼎华招聘了300位司机作为核心队员。当时要进入大车队,司机必须像到大公司找工作一样。考官要面试应征者,面试时还要问你加入出租车产业有什么使命,而且有吃槟榔习惯的司机概不录用。
第一批创始队员编号由1001开始,所以后来只要看队员编号就知道司机是哪一期加入的,其系统和军队类似。这个制度直到2007年后才不采用。
这些创始队员很快就打响了知名度,车队陆陆续续招募了约1600多位司机加入。为了保持优质的服务,创始队员成立自主性纪律委员会并进行队员编组,分小队、分队及中队。以20人左右为一小队,设小队长、分队长与中队长。
一位中队长回忆道:“那时候的理想是仿效英国、日本,成立一个绅士车队,转变乘客对传统运匠的不好印象。”在鼎华团队与司机的努力经营下,车队形成了良好的口碑。例如,一位司机专程把客人遗落的手机送回,使一位企业家免去失去手机中“人脉”的苦恼。
另一位司机因走错路,延误些许时间而不收乘客车费,使乘客大为感动。一个小孩生病倒地,在众多路人冷漠地袖手旁观时,一位大车队司机见义勇为,送母亲与小孩至医院急诊。一位外商主管对大车队的服务赞许有加,因为在台湾很少有司机会下车帮客人开门、卸行李,还帮客人掸掉行李上的灰尘。
初创的成绩是耀眼的。首先,鼎华组建了台湾的第一大车队。在交通高峰期,每日有1.7万通进线电话,接到的约80%,派遣有1万件,完成率约为75%。在技术上,服务容量是最大的考验。每日营运中,叫车容量在7000通时,任务完成率尚可达到80%,但是在7000通后则每况愈下,完成率会掉到75%,或者更低。
公司隐存着三个问题。第一是客服中心的成本过高。台湾客服每日要投人200人力工时(每人每小时约接听22通电话),30多位接线员每个月要花费200万~250万元新台币以上的成本(每一通电话成本约10元新台币以上),对新创事业是一笔庞大的开销。第二是客服中心人力不足,系统初期也不稳定,乘客常因为无法进线或等待太久而放弃。第三,许多乘客的电话虽能进线,但是大车队只有1600辆车,白天时段只有900辆服务于市场,供不应求。司机在巅峰时段往往拒绝接受派遣,而选择路招乘客。原因是电话叫车的客户常为赶时间而突然改变心意,到路边拦车。司机大费周章地到达目的地之后,乘客却往往不见了。
鼎华经营团队多为技术人员,对企业营运的经验尚不足,资金短缺的现象很快浮上台面。因为初期系统建置成本以及客服中心营运成本过高,鼎华资金耗尽。此外,鼎华投入了相当多的费用打广告,此举也加速了资金的干涸。
鼎华以月租费3000元新台币为主要收入来源,车厢广告为次要营收来源。
车辆增加固然可以增加收入,但是3000元新台币对台北司机来说不是一笔小数目。此外,要司机由其他车队转到卫星车队并不容易。许多优质司机虽有心加入大车队但被合约所绑(为期一年到三年不等)。
当广告推出后,叫车量激
增,客服的容量超载,电话打不进来、叫不到车的现象频频发生。
另外,有些司机一听到负面消息频传,就离开大车队,回到个人车行的营业模式,退机率增加,鼎华还要负担拆机成本。在这样的恶性循环下,iCall终于在2003年3月26日断讯,鼎华面临庞大的财务危机。
P23-25
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