五步组合论
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作者宁高宁
出版社企业管理出版社
ISBN9787516428146
出版时间2023-03
装帧平装
开本其他
定价296元
货号31740285
上书时间2024-06-06
商品详情
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作者简介
宁高宁 政协第十三届全国委员会常务委员，APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续工作组主席，APEC中国工商理事会主席；曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”，连续10年获《中国企业家》评选的“年度最具影响力25位企业领袖奖”，入选《财富》“中国最具影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲最佳商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区最佳公司董事”等。
曾经主持过华润变革、中粮转型、“两化”重组，是迄今为止唯一一位掌舵过4家全球500强企业的中国企业家。
35年职业生涯，宁高宁先后总结出“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性较强的管理思想和方法理论，并经历过市场和时间的检验。
内容摘要
宁高宁曾经执掌过4家“世界500强”企业：中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司和中国化工集团有限公司（后“两化”合并为中国中化控股有限责任公司）。在30多年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了140余万字、近500篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。“五步组合论”的五步是：选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价。
精彩内容
五步组合论我们的三百多名经理人，都受过很好的教育，有很多工作经历，我希望大家能用结构式的、逻辑式的思维考虑问题。如果我们把自身已具备的信息结构化、系统化，我们的团队会更强，因为你们会创造出更强的能力。
中粮集团的健康发展面临艰巨的挑战团队和领导力是目前中粮集团比较急迫的问题，为什么？
从企业的特点分析，中粮集团能做好的概率并不高。
第一，中粮集团是国有企业，资产并不大，比中国石油、中国石化、中国电信小几十倍；国家政策项的业务也在慢慢减少；经营的业务相对比较散。
第二，中粮集团是外贸企业，从人的思维到运营系统比较熟悉的就是贸易部分，然而贸易是过去经济环境和过去中国经济体制造成的商业模式，体制变了这种模式就没有了。
第三，中粮集团是转型中的企业，转型是非常困难、非常危险的一件事，很多很大的企业在转型的惊险一跳中，失败的例子很多。
第四，从竞争环境、投资环境来讲，世界资源配置不愿给多元化企业。
第五，中粮集团是并购整合的企业，从屯河、深宝恒、华润酒精、生化，到最近的中谷，不管什么形式两个企业合在一起了，并购失败把企业拖垮的例子也很多。
今天面临的五个问题，每个都会给我们的工作带来非常深远、非常广的影响，而不是临时性的。
中粮集团一定能健康发展面对这些长期影响的问题，我们怎么解决？凭什么说我们能解决这些问题？因为很多国际理论家都把这些问题放弃了！
但是中粮集团一定能够健康发展，为什么如此肯定呢？
第一，相信中粮集团的经理人有足够的悟性和智慧，能找到一种科学的方法解决我们的问题。从战略、预算、流程、6S体系，我们正在解题的过程中，大家的向心力很强。我曾经跟韦尔奇探讨过多元化企业怎么搞，他认为多元化是通用电气成长的根本原因，这说明是有科学的解决方法。
第二，对我们很重要的是相信团队的使命感，相信大环境带给我们的机遇。大环境不仅是经济环境，还包括社会环境，我们期望和等待着我国的体制和机制不断进步，在机制和体制改变的同时，中粮集团的基础也在不断进步，所以有信心用科学的方法解决问题。希望将来集团有一种学校的感觉，每个人都能习惯性地用系统、逻辑的科学思维来面对问题、解决问题。
为什么讲五步组合论我们很多人学过MBA，一般都有一二十门课，看起来挺丰富，可以随便选，但是这些课实际上是没有联系与逻辑的。MBA的课程没有给你讲企业到底怎么回事，你没有建立财务和人是什么关系、人力资源和战略是什么关系、战略和评价是什么关系、选择经理人和战略有什么联系等的概念。五步组合论就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系。
大部分企业出现问题后，为了解决问题会带来很多新的矛盾，我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题，却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。
所以不能只局部地看问题，必须把问题排列好了，系统地解决，要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。
第一步，选经理人对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，最核心的第一步应该是选经理人。扩展到中粮集团，用科学的方法选经理人最重要。要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。将来提拔谁，必须清楚地表明为什么提拔他，对大家要有很清楚的导向性，而不是下达一个文件就行了。
第二步，组建团队
经理人上任后，面临的第一项任务就是组建团队，这是很严峻的考验。国际上大企业的CEO都有足够的权力，通过个人的意志把企业凝聚起来。我们能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？组建队伍很考验经理人的能力。比如是民主还是集权？组织架构怎么设置？怎么对职员进行评价和激励？内部监管怎么进行的？其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。
作为经理人，领导力非常重要。领导力能不能训练出来？人作为个体是很难转变的，但作为组织的一分子就很容易转变，因为人是环境动物，适应环境的能力很强，所以领导力是可以训练与培养的。但是要做好的经理人，最大的难度是“均好”，要平衡，要全面的综合素质。
我简单地列了以下几条。
经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。
要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。
团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平，都理解你，所以有韧性、有毅力、能经受挫折，对经理人也是基本要求。
真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。
把每个员工都调动起来，让他们在最好的待遇、最好的环境中工作，是领导人需具备的基本素质。
要提升对自己、对团队的标准，不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工对你才有期望值。
对好经理人有太多的要求，但最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。中粮集团的经理人必须以好经理人的标准塑造自己，从能力到心态，否则就不会进步。
第三步，发展战略战略是以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美，不会让你一步步做下来，所以我们是做完战略后再组建团队。
第四步，形成市场竞争力战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。
第五步，价值创造与评价选经理人，组建团队，制定战略，形成市场竞争力，最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利的评价、股东价值的评价、员工价值的评价、客户的评价、公众的评价、政府的评价、银行的评价、客户供应商的评价、传媒的评价等，广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理人的风险。
在这个循环过程中，每项因素都需要经理人一个一个地处理。由此可见，我们面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着很重要的责任。希望整个战略制定以后，我们团队的能力能够一起提高。
（2006年4月）
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