一本书读懂互联网+(彩色图解版)
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广东广州
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作者吴帝聪
出版社广东人民出版社
ISBN9787218101972
出版时间2015-08
装帧其他
开本16开
定价45元
货号3320176
上书时间2024-06-05
商品详情
- 品相描述：全新
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精彩内容
就企业界热议的互联网思维，王健林表示质疑，他认为互联网思维就是创新思维，但创新思维并不是互联网的专利，其他行业也一样需要创新思维，所以，他认为“提出互联网思维的说法是互联网企业在为自己脸上贴金，如果说仅仅互联网企业才思维，那是对所有有创新精神的企业的一种抹杀”。
这位房地产大佬把互联网思维的本质定位为创新思维。确实，创新思维并非互联网企业所独有，但是，如果仅从创新思维这个角度去审视互联网思维，未免有些偏颇，互联网思维不但有创新思维，还包括开
放的环境、分享的资源、无障碍的沟通、平等的参与、自主精神以及价值共享等核心内容。而这些正在或必将带来整个社会文化的转型。
还在2012年的时候，王健林与马云两人就“电商会否取代传统的店铺经营”这一话题展开辩论。针对十年后电商在中国零售市场的份额能否过半，两人立下了一个亿的赌局。马云认为电商会胜，而王健林则持反面观点。才过了两年时间，王健林取消了这个赌约。其实，2012年年初，万达就已经开始进入电商领域，并将旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假五大主营业务打包上线。从种种迹象上看，王健林对赢得赌约心里没谱。
在互联网的冲击下，一些传统商业巨头的优势正在丧失，一些产业正在被瓦解，这绝不是耸人听闻，看看天猫、京东对苏宁、国美的冲击就知道了。这并不是王健林一个人的焦虑，联想、格力、海尔等传统
巨头们，都面临着互联网大潮的冲击，没有人能够幸免。
TCL的当家人李东生说：“我们不能眼睁睁地看着‘后辈’们一个个冲到前面，必须要用互联网精神、互联网思维来改造自己、武装自己，否则就会落后，而落后就会挨打。”互联网转型是一个重建、重生
的过程，虽然艰难，但舍此别无他途。
王健林显然转变了他固有的观念，原来互联网真
有颠覆自己固有的优势的能力，看来不转型是不行了。
既然“全国人民都向网流”，显然万达绝不能忽视这种趋势。万达电商早“都必须要有互联网思维，都要思考自己的业务如何利用互联网发展，如何实现020”。
有媒体戏称王健林都被互联网思维了，王健林在万达中层干部大会上郑重宣布：所有系统必须要检讨，是否真正具备互联网思维。在这个时代，如果你们不用互联网思维、不用新的方式去做，可能就要落伍，就要被淘汰，即使房地产也要有互联网思维。打个小的比方，商业地产一年营销费用是几十个亿，大多投到报纸、电视、现场活动等传统营销方式上了，到达率不够，效果也不好。现在农民工都有手机了，新媒体营销应该成为我们的方法。从2015年开始，我们可否试试，把传统媒体的推广费用砍掉一半用于互联网营销，没准效果会更好。
武汉汉秀和电影乐园票务销售，用互联网线上营销，不到一个月就将开演半年内的票基本卖棹了。
显然，万达初尝到了互联网转型的甜头。否则，以王健林的性格，一下将几十个亿的营销费用转移到网络，是不大可能的。
当然，万达的转型也是有障碍的，800多家公司、5000亿资产、十几万员工。牵一发而动全身，从哪里入手，如何厘清内部关系，如何重新梳理组织，这些都是摆在王健林面前的最现实的问题。好在万达已经有了足够的空间，在实业里已经布下了众多的棋子，加上万达的金融、互联网平台，其聚合能力不容小觑。就被提上了议事日程，与腾讯、百度合作打造万达电商，按照王健林的说法，是要再造一个“看不见
的万达”——一个依托020、大数据、金融工具的无形万达。
从2012年开始，王健林就已经将重心从房地产开
发转向了资本运作，他的角色也转换成了产业整合者。互联网冲击传统产业，同时也给万达带来了机会：遍布全国大、中城市的万达广场就是一个现成的大商业平台和入口，如果万达能够通过平台打通线上线下的互动，所释放的能量显然相当可观。
正是基于这样的考虑，王健林要求万达集团所有副总裁级别以上的领导“都必须要有互联网思维，都要思考自己的业务如何利用互联网发展，如何实现020”。
有媒体戏称王健林都被互联网思维了，王健林在万达中层干部大会上郑重宣布：所有系统必须要检讨，是否真正具备互联网思维。在这个时代，如果你们不用互联网思维、不用新的方式去做，可能就要落伍，就要被淘汰，即使房地产也要有互联网思维。打个小的比方，商业地产一年营销费用是几十个亿，大多投到报纸、电视、现场活动等传统营销方式上了，到达率不够，效果也不好。现在农民工都有手机了，新媒体营销应该成为我们的方法。从2015年开始，我们可否试试，把传统媒体的推广费用砍掉一半用于互联网营销，没准效果会更好。
武汉汉秀和电影乐园票务销售，用互联网线上营销，不到一个月就将开演半年内的票基本卖棹了。
显然，万达初尝到了互联网转型的甜头。否则，以王健林的性格，一下将几十个亿的营销费用转移到网络，是不大可能的。
当然，万达的转型也是有障碍的，800多家公司、5000亿资产、十几万员工。牵一发而动全身，从哪里入手，如何厘清内部关系，如何重新梳理组织，这些都是摆在王健林面前的最现实的问题。好在万达已经有了足够的空间，在实业里已经布下了众多的棋子，加上万达的金融、互联网平台，其聚合能力不容小觑。(p52-54)
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