自驱力觉醒
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广东广州
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作者吕嵘
出版社电子工业
ISBN9787121426322
出版时间2022-03
装帧其他
开本其他
定价88元
货号31371134
上书时间2024-06-04
商品详情
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目录
第1篇?显隐驱动――职场创客的两个自我准备
职业进化之路：从手工作坊到组织城堡，再到职场创客?/?002
第1章
显性驱动：自我认知驱动
职场的灰色地带：自我认知模糊?/?007
跳出行为惯性，建立认知目标?/?009
建立系统思维，学会系统成长?/?012
强化通用技能，提高底层运作效率?/?018
以结果为导向，建立交付思维?/?023
打造个人IP，提高知识变现能力?/?025
刻意练习：建立自我认知矩阵?/?032
第2章
隐性驱动：激发心流
点燃自己，从职业僵化状态中复苏?/?036
设计与个人能力匹配的目标?/?039
自律的人生更自由?/?042
置身开放的交流圈，找到有效的反馈者?/?048
第2篇?自驱――职场创客画像
第3章
做有自驱力的职场创客
自我开发：成为自主责任体?/?056
自我深耕：成为知识技能IP?/?063
自我选择：成为奋斗者还是守成者?/?072
自我评估：成为自我雇佣者?/?078
自我经营：成为小CEO?/?086
互联互通：成为动态合伙人?/?091
变身斜杠，成为多重职业者?/?094
自我判断：个人自驱状态?/?097
组织转型：建设新的职业群体，改造平台生态?/?099
第3篇?互驱――平台+创客群体
第4章
平台主：平台生态圈的构建者
平台主的首要特质：利他导向?/?106
平台理念：共治、共创、共享?/?109
平台架构：为前端赋能的“前台、中台和后台”?/?114
平台驱动机制：以小米生态链为例?/?120
第5章
合伙人：平台的长期驱动伙伴
合伙人的身份亮点?/?130
合伙人的分类与规划?/?134
合伙人的选、用、育、留：全生命周期的驱动机制?/?136
合伙人团队的三道坎决定合伙还是散伙?/?142
第6章
创建自主管理型小经营体
倒金字塔型组织变革：人人都是经营者?/?148
寻找经营阵地，创建小经营单元?/?151
设定目标图谱，做出经营承诺?/?158
以个人为单元，核算经营贡献?/?164
经营用户价值链?/?168
经营个人商业价值?/?173
贯穿人类进化史的经营思维?/?176
第7章
打造高效自驱型小团队
小团队成为一种新型工作模式?/?182
像找伴侣一样挑选价值观一致的成员?/?185
建立共享机制，打造网状团队?/?191
寻觅最佳团队组合，培养团队特质?/?195
选对团队成员，重视彼此承诺?/?201
高效的团队需要合理控制规模?/?203
如何建立理想的工作团队?/?210
如何打造产品创客团队?/?215
用工作坊诊断组织驱动状态?/?220
第4篇?人人自驱――重塑职业身份，激活人才价值
VUCA时代对个人职业发展的影响?/?222
第8章
职业斜杠组合：多重身份设计
主业+副业，助力财富自由?/?230
从特质出发，打造斜杠青年?/?232
左手工作，右手兴趣?/?234
自我练习?/?235
第9章
做自由灵活的职场跨界者
如何横向规划职业生涯?/?238
如何把固定的工作变成灵活的任务?/?242
如何建立个人价值积分账户?/?247
如何量化评估组织的人力资本?/?251
第10章
探索多样化的职业模式
非传统雇佣关系的兴起?/?258
灵活用工推动共享员工计划?/?261
人才共享市场的发展?/?264
自我练习?/?266
第11章
如何用制度激励人人自驱
岗位再设计：如何从因岗设人到因人设岗?/?268
绩效考核：如何让员工自动“跑起来”?/?271
薪酬激励，让自驱更有“后劲”?/?276
内容摘要
自驱力是当今职场发展的关键能力。企业需要自驱型员工来应对不确定时代。个人如何自我开发与赋能，提升确定性与职业发展效率，来响应环境的需要？同时，个人自驱力受两个外部驱动因素的影响：管理者的驱动力，企业的内驱力。对个人来讲，需要形成适合自己的自驱动模式，逐渐生长孵化自己的独特优势；对组织来讲，需要形成内驱动模式，逐渐演变成生态型平台；对管理者而言，管理角色发生变化，不再是下达指令式管理，而是向促动师等角色转换。或者说，未来每个人都随时在自我管理与管理他人中进行角色交迭，成为一个\"中心者”的角色。管理者不是一个固定的岗位或身份，而是一个根据任务变化而随时变化的角色。总体而言，每个人都要思考和学习自驱力和驱动环境的能力。当下，多数人的职业经历主要依赖组织管理，没有真正的独立性。当如上所述，外部环境变化时，最大的问题是还没有形成自己自我驱动的意识与核心能力、差异化竞争优势，更没有形成以个人定位为核心的自我运营模式和路径、资源。本书在每一章中，从个人和管理者两个角度，来设计自驱力的建设，以及相应的赋能式管理，形成对比和应对策略，清晰判断哪些是个人发力点，哪些是管理者发力点。 读完本书，对自己的自驱力建设与挑战有更好的认识，对外部环境的驱动力有更准确的评价，对个人自驱、团队自驱及组织驱动三个层面的融合有更全局性的认知，以实现\"自驱+互驱”的叠加效应
精彩内容
跳出行为惯性，建立认知目标建立清晰的自我认知一个生活小区的居民楼
里，有人经常堆放杂物。到了天干物燥的时节，物业人员接到居民反馈，楼道里堆放的废弃物品堵塞了消防通道，存在火灾隐患，请他们敦促主人清理。物业人员回复：清理楼道是居民自身的事情，物业只负责按时检查楼道里的消火栓等设施，’保证出现火灾时能正常使用。显然，这名物业人员只是一个照章办事的“橡皮图章”，只想着如何让自己免责，而不去思考工作目标。
物业人员工作的目标是保障小区居民的安全，不仅仅是消火栓的正常使用；消防工作是为事前防范，杜绝一切安全隐患，而不是为了事后救火。
后来，物业公司加强管理，主动公示物业人员全方位维护小区环境的行动(包括楼道内的安全和卫生)。
物业人员开始主动对居民进行安全和消防常识培训，引导居民参与小区管理(包括保持消防通道畅通)，打破界限，与居民共建社区，获得居民的好评。
物业人员从物业管理和社区建设的新目标出发，形成了对自身工作的新认知。
要有明晰的自我认知，首先要评估自己当前的状态
。从工作职责和流程中，审视自己惯常的行为、工作过程和工作的价值，重新评估工作目标，思考新的方向。
自我行为评估指标，从遵从工作流程到提出新观点及开发新工作方式逐步升级，能帮助一个人判断自己处于哪种工作状态。其具体内容包括以下方面：·能够遵从既定的工作流
程。
·能够根据工作任务判断需要履行的程序。
·能够发现流程的改进空间，并提出可行的改进方案，提高流程的效果。开始积累工作诊断与优化的实践经验。
·乐于尝试挑战标准或传统的做法，提出新颖而有价值的观点，并应用这些观点开发出新的工作方式。
聚集目标，减少认知消耗自我认知，意味着需要
对自己的工作目标和路径进行全盘思考，认知消耗常常大于执行既有的、熟悉的流
程或听从管理者下达的指令。
例如，一个老板的助理，多年来一直非常稳定，不管老板怎么疾言厉色、呼来喝去，都听之任之，习惯于唯老板马首是瞻，老板一直扮演着助理的工作场景中的规划者、推动者、评判者的角色。作为老板的跟，随者，助理虽然牺牲了一些自由和个性，但不用去费心费力地规划自己的路径和做决策。久而久之，助理对老板产生了很强的依赖心理，不会脱离老板去寻求其他工作。
依赖别人的指挥来行动，认知消耗往往较小。
认知消耗低，有利于提高自驱者的动力。因此，在确定认知目标时，需要让自己的认知聚焦，减轻负担，避免空洞的规划带来额外的消耗。
如何聚焦认知目标，减少自己的认知消耗？
首先，找到自己的发力点，以最小的成本取得最优的结果，有精力和能力去实现自我增长。
其次，在这个过程中，确定自己的能力边界，经过学习和锻炼，有目的地积累，最终形成单兵优势。
管理咨询行业的合伙人，有两种不同的类型，两者的差异主要在于认知的方向和深度不同。一种是擅长做前端商务和销售的合伙人，另一种是擅长做后端项目运作的合伙人。前者强调对客户的认知！后者强调对专业的认知。两者之间有交集，销售合伙人对专业领域有一
定的理解，能够实现专家型销售，但认知深度低于专业合伙人；专业合伙人对客户需求有灵活的把握，在坚持
专业化方法时能够结合商务性要求。两者之间又有差异
，销售合伙人的精力主要投在市场需求开发和客户沟通、客户心理与行为研究方面；专业合伙人的主要投入是产品研发、个人专业能力建设和专业团队建设。两种定位如何逐渐形成，主要取决于各自的侧重点与认知消耗的大小，在时间成本等投入和结果之间进行权衡，让个人精力和能力符合发展方向。
同时，销售合伙人需要
选择某个或几个行业方向，将精力集中于对这类客户的了解，才能形成自己的独特认知，在与客户沟通时建立信任；专业合伙人需要在某类或几类领域聚焦，才能使专业能力得到提高，在服务客户时有把控力。一个人倘若像万金油一样面面俱到，不能确定自己的能力边界，最后可能疲于奔命，认知消耗高，却没有突出成果，难以持续发展。
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