轻量管理
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作者(日)山田理
出版社北京日报
ISBN9787547745878
出版时间2023-07
装帧其他
开本其他
定价49.8元
货号1203030402
上书时间2024-06-02
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
（日）山田理才望子有限公司副总裁兼才望子美国分公司总裁。1992年加入日本兴业银行。2000年加入才望子，担任董事，分管财务、人事、法务等部门。2007年，被任命为副总裁兼业务支持部总经理。2014年，成立了才望子美国分公司，担任分公司总裁至今。
目录
目录
第一章 舍弃管理者的六大“理想”
管理者是职责，不是地位
大家都已疲于“权力游戏”
管理者需要公开信息的“决心”
最应该公开的信息是“过程”
管理者无须无所不能
千禧一代和昭和一代有根本上的不同
组织架构由“金字塔型”转变为“篝火型”
没有管理者的开发部门
接受 100 种距离感
拒绝空洞的口号文化
比起“白色企业”，更应成为“透明企业”
谁先彻底公开信息，谁就取得胜利
第二章 离职率由28%到4%的艰难历程——才望子低谷期的故事
才望子的曾经，可能是贵公司的将来
10 多年前的才望子是一家黑色企业
在市值居世界第二的银行工作的酸甜苦辣
和互联网创业者共商未来
日本大企业的企业难题
遇见初创时期的才望子
跳出《半泽直树》的世界
以“增长”“效率”“成倍”为关键词的初创公司
魔鬼般的成果至上主义——“非升即走”（Up or Out）
离职率高达 28%，我产生了疑问——“公司到底是什么？”
业绩增长所遮盖的问题
由“成果至上主义”到“工作舒适性至上主义”
第三章 通过“闲聊”了解员工的想法
放下领导权威，开始闲聊
通过闲聊，提高管理者的能见度
如何兼顾客观事实与个人解释
没有所谓的“大家”
最终实现“100 个人有100种自由”
发现 1：看不见下属的不满才会心生恐惧
发现 2：通过公开信息打破团队的“奇怪氛围”
发现 3：只有彻底公开信息，才能真正为管理者减负
第四章 轻量管理即彻底公开信息
管理者的地位和权力都是团队作战的阻碍
公开员工出差的酒店信息，消除经费的不正之风
决不接受欺骗行为
工作量的减少促使对管理技能的要求下降
才望子公开 80% 的经营会议内容
由下而上决定各部门的预算
员工自主公开谈薪过程
公开全体员工所希望的工作方式
要点 1：让员工由被动学习到主动搜索
要点 2：从线下到线上是一个过程
效果 1：去除公司内部不必要的揣度
效果 2：员工开始理解管理者
效果 3：员工开始发挥自己的主观能动性
放权与放任的区别
第五章 用“说明义务”和“提问义务”解决问题
管理者的“说明义务”和员工的“提问义务”
员工要尽可能履行自己的提问义务
光明正大地提问，光明正大地回答
案例 1：打西瓜比赛时可以将对手名称写在西瓜上吗
案例 2：新员工能否边听歌边工作
提高员工自主独立的能力，为管理者减压
管理者通过“写”来尽到说明义务
问题必须公开透明，否则将会不断恶化
管理者也有提问义务，不能说“我也不知道”
不要对上级期待过高
第六章“公司”消失后，人们该如何工作？
才望子能否在硅谷贯彻“工作舒适性至上主义”
美国分公司的离职率竟然达到了 57%
千禧一代离职快的原因
为人工作，而不是为公司工作
公司并不是团队的最终形态
才望子员工的薪资由其市场价值决定
至少要让员工不讨厌自己的工作
从“治外法权”着手
正因为无法成为教科书般的管理者，所以……
后记 无须攻击职场老人，也无须批评职场新人
附录
内容摘要
多数管理者都面临一个管理困境，那就是被夹在老板和下属中间吃力不讨好——下属“说不得”，业绩上不去，上级强施压，怎么破局？
本书作者是2021年度亚洲最有价值的公司——日本才望子公司的董事。他结合公司离职率从28%降到4%、销售额从30亿到220亿的经验，提出了适应时代、适应人才的全新管理模式——轻量管理，为管理者提供了一种解决管理难题的绝佳策略：“闲聊”——看见员工需求，激发员工主观能动性；明确提问与说明义务——构建零压环境，解决上下级权责不清；彻底公开信息——打通内部渠道，实现资源最大价值。
三大管理诀窍，八个执行要点，两大实践案例，本书提供了一个可供参考的管理实例，帮助管理者实现轻量管理，从管理压力和业绩压力中解放出来！
精彩内容
第一章舍弃管理者的六大“理想”互联网出现后，人们的价值观发生了巨大的变化。但是，社会对管理者和公司的要求还是一成不变。
想真正开始实践最轻量的管理吗？从打破自己的固有印象开始吧！
才望子不仅摒弃了人们长久以来对管理者和公司的陈旧观念，还突破了人们普遍意识中的管理僵化思维，用以下六种新的理念，保证员工能够以最轻松的状态投入工作：①管理者是职责，不是地位；②管理者需要公开信息的“决心”；③管理者无须无所不能；④组织架构由“金字塔型”转变为“篝火型”；⑤接受100种距离感；⑥比起“白色企业”，更应成为“透明企业”。
本章将按照以上顺序，逐个展开。
管理者是职责，不是地位在一次经营会议中，董事长青野先生说了这样一句话：“‘部长’这个职位，是不是有点过时了？”这是在讨论才望子新型组织架构时，青野先生冷不丁地冒出来的一句话。暂且不论他想说的到底是“部长”这个名称还是其工作内容，相信大家一定也有相同的感觉吧。
部长这个职位听起来很厉害。不过，管理者非牛人不可吗？
先来看看迄今为止公司所沿用的“金字塔型”组织架构吧。从“金字塔”的横截面来看（见图1-1），在公司中职位层级由下到上分别是组长、科长、部长，再到董事会和董事长。职级越高，地位越高。但是，如果俯视这个金字塔的话，会怎么样呢？
职位和地位的差距消失不见了，每个人都仅仅是别人视野里的一个点。
作为才望子的副董事长，受到原先组织架构的深刻影响，我总觉得自己跟其他员工的地位不太一样，还会时不时自大地觉得自己特别厉害。
【图1-1】金字塔型组织架构的横截面事实上，“管理者非牛人不可”这样的认知本来就是错误的，我们正是被这种认知“洗脑”了，才会觉得下属听自己的话是理所当然的。
管理者原本就只是一种职位而已，甚至可以说是一种“功能”。
那么，为什么人们会有这样的认知误区呢？
为了产出工作成果，管理者最大的作用体现在决策上。这一点是从古至今都没有改变的。
管理者要基于上级的指示和下属提供的信息，决定接下来应该做什么，并且，还要让组织成员充分发挥自己的主观能动性。因此，管理者必须具备清晰说明决策背景与理由，让下属完全信服的能力。
大家都已疲于“权力游戏”但是，并不是所有管理者都具备上述能力。所以，为了让下属服从自己，才有了所谓的上级管理者，即上位者的“权力”。
在我们以前的认知中，管理者都必须是“天选之子”，也必须品格高尚。当时，有这样一种价值观——上位者必须穿高级西装，不能做自降身份的事。而讽刺的是，正是因为有下位者，所谓的上位者才得以成立。
这就是“权力游戏”。长久以来人们处于这样的环境下，便逐渐产生了管理者即代表“地位”的错觉。
但不论是“伪装自己是强者”的人，还是“装作听话”的人，都已经疲惫不堪了吧。
因为信息和技能都曾是稀缺资源，所以管理者需要权力。现在，信息已经成为最不值钱的东西，甚至很多时候，最基层的员工得到消息的速度更快。如果说信息是决策的基础，那么现在这个基础已经不再由管理者独自享有。
所以，没必要再把技能或信息局限在管理者手中，管理者也大可不必把自己看得过于重要。“你怎么想呢？”“这种情况下你会怎么做呢？”像这样，管理者需要做的是仔细询问下属的意见，以此获取下属手中自己所没有的信息，综合考虑后，做出决策。仅此而已。
管理者需要公开信息的“决心”才望子采用的是“团体战”式的发展战略，而不是“个人战”。
进入互联网时代后，企业的竞争方式发生了巨大的变化。以前，企业的发展战略多以“个人战”为主。因为在当时的环境下，信息是一种宝贵的资源，企业需要通过信息不对称来制订相应战略，才能在与其他企业的竞争中脱颖而出。
但随着互联网的普及，信息的价值不断下降，现在的企业开始偏向“团体战”，即共享信息，把公司分为不同的部门，由各个部门发挥各自作用的统筹发展战略。像这样，做到“彻底的信息公开”，才是管理者的使命之一（具体参见第四章）。
隔绝信息，防止他人“抢功”的传统管理方式，已经不符合追求效率的时代潮流。要想打好“团体战”，重点不在于复杂的管理技巧，而是需要摒弃“只有领导才能知道核心信息”这种自以为是的观念。简而言之，关键在于信息公开的“决心”。
但是，从经营者或管理者的角度来看，公开信息确实需要经过复杂的心理斗争。在员工掌握了只有经营者和董事会才能知道的信息的那一刻，公司就做到了扁平化。但是，这之后要如何管理员工呢？
此前，企业的发展战略和财务状况都是保密的，而一旦向员工公开这类信息，企业就再也无法对员工“说谎”了。
比如，公司制度要求向员工公开财务状况，这种情况下若企业明明有丰厚的利润，却以“效益不好”为由少发奖金，肯定会招致员工的不满；公司制度要求向员工公开公司发展战略，这种情况下若领导说“别废话了，就按这个发展战略走”，员工也会有所异议——“这已经是红海市场了，竞争非常激烈”。
从员工的角度来看，又会如何呢？
公司向自己公开信息，代表公司信任自己。这对员工来说是一种莫大的鼓励。
通过向员工公开信息，管理者可以听到员工各种各样的想法，获得来自不同角度的反馈。能够孕育价值的不是所谓的个人魅力，而是众志成城、群策群力的团队精神。
最应该公开的信息是“过程”话虽如此，但也会有人疑惑，到底哪些信息应该公开，而哪些信息又该保密呢？
答案是，除了内部信息和个人信息之外都可以公开。发展战略、新产品、新制定的人事制度……才望子基本向员工公开了所有的信息，甚至包括还未成型的计划。
我认为，最难公开却最应该公开的便是制订计划的“过程”。
现实中，我们经常会听到这样的声音：“如果向员工公开管理层还在讨论中的内容，他们可能会感到混乱，或者提出各种意见，但我们不可能听取每个人的意见。”“如果不听取员工的意见，还必须要给出理由。”“沟通成本太高了。”……直白一点，就是管理层觉得员工不具备自主思考的能力。
但是，正是因为管理层和员工之间有信息差，才会有理解上的偏差，导致好不容易制订的计划因为事态发展“偏离预期”而不得不修改。抑或是虽然不用修改计划，但员工很有可能会因为不理解计划而抱怨“没听过”“对这个计划一点也不了解”“这个计划不会顺利进行的”，进而失去工作积极性。
这样一来，公司既无法提高生产效率，也无法取得预期的成果。
这时候再思考，究竟是跟员工公开制订计划的过程成本更高，还是修改甚至推翻已经制订的计划成本更高呢？
管理者无须无所不能在序言中，我曾提到才望子放弃了“人管人”的制度。那么，放弃之后的管理者究竟做什么工作呢？
用一个词来概括——请求。请求别人工作，听起来仿佛是庸碌无为的管理者的行事风格。
有这种感觉是正常的。但是，为什么会这么想呢？因为我们都是以管理者必须是最有能力的人这一点为大前提进行思考的。
在这样的前提下，自上而下的管理方式才能行得通，员工才会将管理者说的话当作铁命令。不必一一解释，员工只需按照指示工作，这样的方式曾被认为是最有效率的管理方式。
才望子也曾这样。当时，很多管理者都深受“昭和价值观”[昭和价值观：指注重传统道德的价值观。昭和是日本的年号，昭和时代指1926年—1989年。]影响，我也是其中一员。
曾经的我认为，做决策，速度必须是第一位，哪怕决策不被全员接受也无所谓，不接受的人可以选择离开。当时的我陷入了一种误区——如果听了员工的意见，公司效益也没有改善，渐渐地，公司就会走向溃败，员工也会流落街头。与其这样浪费时间还不如直接开干！
但站在员工的角度来看，他们好不容易鼓起勇气提出的意见就那样被管理者断然拒绝，工作动力一定会受到影响。
现在想想，决策速度就是一切吗？
哪怕决策的速度再快，如果流程不适配、过程和信息不透明、目标不清晰，员工也是不会接受的。无视员工的想法直接推进，工作效率也难有提升。
再说回管理者的理想形象上来吧。
管理者必须是一个团队中最有能力的人吗？
不是。我之所以会摒弃这种想法，并开始认为我当不了一个传统意义上的管理者，可能就是因为员工都太优秀了。
只要是一个向上发展的公司，不论在哪个时代，不论是什么年龄，越晚进公司的员工总是越优秀，专业性也越强，个性也越丰富。销售、市场、程序员……新人总是比老员工懂得更多新兴事物。
随着公司越来越大，工作内容的涉及面也越来越广，对专业性的要求也更加多样化。这样一来，管理者就不可能面面俱到，也不会在任何方面都比其他成员优秀。换句话说，如果管理者一个人就能做所有工作，那还要团队做什么呢？
因此，几乎不存在所谓的“管理者必须做的工作”。
举例来说，管理者没必要每次都亲自报告，只需交给口齿伶俐的人就可以了。就算数据分析很重要，也没必要自己一一校对表格里的数据，只需拜托数据分析能力强的人来做市场调查就好。再换个角度，如果管理者对自己的销售能力很有自信，就自己承担销售任务，这样才是最理想的。
总之，对管理者来说最重要的是，掌握团队成员各自擅长的工作。
虽说自己的不断成长非常重要，但这并不代表必须以一己之力承担所有的工作，否则会得不偿失。
值得注意的是，本节并不是告诉管理者所有事情都应该交给别人去做，而是在强调不要把自己（管理者）和员工明确区分开来。管理者需要根据每个人的个性和特长来分配工作，因此也就没有明确的能力高低之分了。
千禧一代[千禧一代：指出生于20世纪且20世纪时未成年，在跨入21世纪（2000年）以后成年的一代人。]和昭和一代[昭和一代：指1926年至1989年出生的一代人。]有根本上的不同可能会有人与我持相反态度，觉得“我们公司的人没那么优秀”“新人水平还是不够高，不推他一把根本不会前进”“最近的年轻人大多是等待指令型，缺乏主观能动性”等等。
这样的定论，未免过于随意了吧？
以前的员工只需要按照管理者的指示行动，管理者自己也认为员工不可能给出好的意见。现在虽然员工突然拥有了积极发表意见的自由，但他们的思维是很难转变过来的。管理者想要立刻改变员工的意识，让他们有所成长，这是以自我为中心的想法。
基于我的经验，有一点令我感触颇深——“权限”是一个很恐怖的东西。
有权限的人制定规则，强行把不同的人对应到“优秀人才”的框架中去，让员工不得不遵守规则，不符合要求的人立刻就舍弃……我曾经也这样做，现在的我从中反省良多。我体会最深的一点是，如果管理者在组织中尝到了权力的甜头，就会逐渐变得自我、自大，产生自己无所不能的错觉。
仿佛自己就是掌控众生的“神”。
这种错觉简直令人毛骨悚然。
看着团队跟着自己的想法走，享受自己对团队的控制，欣赏在自己的带领下完成的“高效工作”……我只能说这样的人是在满足自己的表现欲，也可以说是一种利己主义。
其实，如果员工跟着利己主义的领导能够有幸福感，也不失为一种“正确”的领导方式。但是，千禧一代，甚至更年轻的“Z世代”[Z世代：指1995年至2009年出生的一代人。]，和原来的昭和一代是不同的，Z世代的人更是如此，他们在物资丰富、互联网发达的时代出生、长大，可以轻易从无数的信息中找到自己感兴趣的内容，即使和身边的朋友合不来，也能通过网络找到兴趣爱好相同的朋友。
也就是说，他们不必为了身边的人而改变自己原本的想法和性格，而是能自由地选择和谁交往。他们是重视自己直观感受的一代人。
正因如此，自上而下式的管理方式对他们是不起作用的。
去体验自己喜欢的事物，然后分享，这才是现在年轻人的行动原理。这一点也体现在他们找工作、选公司上。
现在的年轻人会因认同感而改变行动方式，也会因认同感而创造成果。当前的时代，不单是指信息来源从报纸变成了互联网，工作地点从办公室变成了咖啡厅，还有人们的行动原理，也就是团队行动原理的范式正在发生变化。
若一个团队的行动原理开始发生改变，那么组织的形式也应该发生变化。
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