工作的原理--发现问题篇
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作者著 者：[日]斋藤嘉则 译 者：魏维
出版社民主与建设
ISBN9787513928915
出版时间2020-07
装帧平装
开本其他
定价45元
货号30869961
上书时间2024-06-01
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
斋藤嘉则，BusinessCollaboration（股）公司代表。东京大学工学部学士、英国伦敦大学伦敦政治与经济学院（LSE）经济学硕士。曾任麦肯锡（McKinsey&Company）管理顾问，1996年设立BusinessCollaboration（股）公司。为大型企业的经营策略或营销策略提供顾问服务，并研发可强化企业策略平台的策略技巧，从事高阶管理教育与问题解决技巧的训练等。
主要著有《工作的原理（解决问题篇/发现问题篇》《战略powerprofessional》《战略构想：思考与技术》《合作专家：零基思考的状况管理》《斋藤嘉则的现场主义》。
目录
目？录
前言？ 如何具备发现问题的能力？ ？ 1
第一部分？ 发现问题的能力
第一章？ 发现问题的能力决定解决问题的质量？ ？ 3
第二部分？ 发现问题应有的状态
第二章？ 提高战略性发现问题的设想能力？ ？ 51
第三部分？ 发现问题分析篇
第三章？ 假说思考和分析能力相辅相成？ ？ 129
第五章？ 把握深度，掌握问题的结构并将问题具体化？ ？ 207
第六章？ 设定重要性？ ？ 253
后记？ 解决问题者之路？ 310
内容摘要
为什么原以为解决了问题，却没有看到相应的成果？你正在解决的问题是否是真正的问题？如果没有找到对的问题，那么所有的解决方案都只是在浪费时间和精力……本书作者斋藤嘉则曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，他在自己举办的经营咨询和解决问题的培训课上，经常能够遇到没有找出真正的问题就急于准备解决方案的人，甚至有人一门心思思考毫无意义的问题，大部分人并不知道解决问题的原点在于发现真正的问题。
在本书中，作者以丰富的工作经验和知识，指出真正的问题＝应有的状态－现状，并提出了一套适用于所有发现问题场合的框架，即掌握发现问题所需的4种能力（观察力、判断力、分解力、整合力），运用“发现问题的4P”——Purpose（目的轴）、Position（立场轴）、Perspective（空间轴）、Period（时间轴），构思未来应有的状态，合理设定问题。更有进一步分析问题本质的3个视点（扩展、深度、重要性），15个将问题具体化的分析技巧，让你掌握真正的顶尖商务人士必备的生存智慧。
精彩内容
第一部分发现问题的能力第一章发现问题的能力决定解决问题的质量发现问题的过程，与设计解决方案的过程有直接联系。
在准确找出问题关键的过程中，会自动浮现应该解决的课题和解决问题的方向。
为什么无法解决问题？为什么原本以为已经解决了问题，实施解决方案后却没有得到相应的结果？为什么无法解决的问题堆积如山，却不知该如何开始下一个步骤？
这是因为在思考解决方案之前，弄错了问题的关键。在感叹问题难以解决之前，首先应该认真思考问题本身。
（1）问题是应有的状态与现状之间的差距问题到底是什么？诺贝尔经济学奖获得者赫伯特?西蒙在《管理决策新科学》中提到：“解决问题就是设定目标，发现现状与目标（应有的状态）之间的差异，并且选择恰当的、已知的，或者通过探索获得的、在探索过程中适当的某种方式，让这些特定的差异逐渐减少。”简而言之，问题就是“目标（应有的状态）与现实之间的差距”（图1-1）。
问题＝应有的状态－现状因此，如果现状与目标之间没有差距，那么就不会出现问题。不可能填补的目标与现状之间的差距，理论上来说就是不可能解决的问题。
发现问题应该从把握应有的状态与现状之间的差距的构造开始。总体来说，只要观察是什么带来了差距并抓住其本质，就可以找出解决问题的方向。
因为可实现的应有的状态与现状之间有差距，所以才存在“问题”。例如，在世界跳高比赛中取得2.3米成绩的选手，一定不会给自己设定一个2米的目标（问题）。当然也不会设定一个2.9米的目标，因为目前世界最高纪录是2.45米，因此，这个目标（问题）是无论怎样努力都无法达到的。也就是说，商务领域中的解决方案必须以能够实现为基本前提，即便和需要挑战的等级有差距，但也必须是一个实现的可能性较高（而不是可能性为零）的目标。
举一个生活中常见的例子。大多数肥胖的人，认为苗条的人没有问题。在他们看来，苗条的人拥有最理想的身材（应有的状态）。也就是说，苗条的人处于应有的状态－现状＝0，即没有问题的状态。
然而换个角度来看，苗条的人则认为应有的状态应该是再丰满一点、看起来更健康的身材。这样一来，苗条的人的问题就产生了。于是，苗条的人为了增加体重，在健身房运动，增加肌肉，通过游泳增强体力，努力实施解决方案以达到应有的状态。
像这样，问题是应有的状态与现状之间的差距，并且隐藏在产生差距的结构之中。
无法发现问题是因为看不到应有的状态
和他人商量事情时常常会遇到这样的情况：当事人提出很多问题，同时还会说出自己思考的一些解决方案，以及执行解决方案过程中可能出现的一些障碍。但是，当你听完他的诉求之后，反问他：“你到底想要怎样做？”他们就无法回答。
这种情况通常是当事人忽视了应有的状态。这时，我通常建议对方先考虑能够成为自己的目标的应有的状态。当事人把注意力集中在应有的状态上，就会暂时忽略其他的阻碍因素。当他们明确应有的状态后，应有的状态与现状之间的差距也会逐渐变得清晰。于是，也就自然会找到解决方案。之后只需在能力范围之内处理问题即可。虽然我只是提出了“应有的状态是什么”这个问题，但事实上，很多人在发现问题的阶段很难注意到这个问题。
问题会因立场而发生改变即使是相同的状况，如果当事人所处的立场和位置不同，看待问题的角度也会不一样，那么解决方案的方向也会发生 180度的转变。如果不给问题排列优先顺序，只是零散地解决问题，这样也会造成企业的经营资源过度分散，最后很可能导致无法解决任何问题。
在初级阶段发现问题至关重要
由于商务环境复杂且变化激烈，所以发现问题的最初的阶段十分重要。首先，明确自己到底想做什么？在确定目标和应有的状态后，把握现状。二者之间的差距就是今后应该解决的问题，那么无论遇到怎样复杂情况，都不会迷失解决问题的方向。
案例?S公司的问题究竟是什么？
S公司是一家制造并生产复印机和打印机的大型电子产品制造公司，以其X事业部门为例，目前S公司在经营管理方面存在各种问题。虽然每一个问题并非是无法解决的问题，但是大部分问题仍没有得到解决。并且，销售额已经连续3个季度呈负增长状态，连续两个季度出现财政赤字。领导层和部门经理迟迟无法找到解决对策。
首先，为了找出本质上的经营问题，我们分别采访了部门负责人、中层干部、各个现场负责人，甚至是公司的老客户。然后，问题逐渐浮出水面了。
市场环境和竞争环境不断变化，生产技术不断更新换代，开展事业的商务规则也出现了巨大的变化。因此，与创业初期相对单纯且稳定的商务环境不同，当前的商务模式需要经营者在所有地方都能够做出迅速且大胆的应对，难度非常高。
还有一个问题就是虽然商务环境已经发生了巨大的变化，但解决经营课题的技术还尚未成熟，看待问题的方式也没有统一。
并且，即便针对同一个课题，因部门或管理职位的层级不同，处理的方式也完全不同。有时甚至无法采取找出问题，应该从哪方面着手处理等这类方向性的对策。
公司面临的问题涉及很多方面，日本国内工厂的间接员工的过剩导致成本增加、进军海外的企业的低成本竞争力的威胁、新产品开发遭遇技术瓶颈等。此外，对于同一个问题，不同的负责人做出的判断也截然不同，甚至已经无法相信公司的经营数据。
在这种情况下，新上任的部门经理也无法指出问题出在哪里，更无法做出正确的决定。
对于核心技术的水平、技术人员的能力，能否获得专利这些事项，有人会认为具备这些条件能够在竞争中获得胜利，还有人会认为这样完全没有竞争力。没有人知道事情的真相究竟是怎样的。在存在大量真正的问题，并且中间还混杂着一些表面的问题的情况下，S公司的领导层无法找出问题的源头，也看不到会产生问题的机制。在制定解决方案之前，甚至不知道应该从哪一个问题开始解决，如何分配经营资源。
这并不是S公司特有的经营现象。那些迟迟无法解决问题的企业往往存在一个通病：由于商务环境的复杂，以及职务不同造成立场的不同，“在何处出现了怎样的问题，无法明确其构造和机制”，加之公司内部没有“全方位共享问题”，所以无法整合应该解决的课题。
根据实际情况正确把握复杂的现状，并弄清楚问题发生的机制与构造。此外，在组织体制层面上建立一套完整的体制和系统，让内部的人员能够摆脱职位的束缚，共享具体的问题。然后，全面贯彻经营理念，让所有员工都能理解应有的状态。这样，才能够看到S公司应该关注的问题。
（2）一旦明确问题，就能大幅提升解决方案的准确度很多时候，在发现问题的阶段就已经决定了商务场合的解决方案的质量。合理地设定问题，是决定解决方案的方向性和质量的必要条件。然而，很多人会忽略这一点，不断地想要提升解决方案的准确度。如果做出了很多尝试仍无法获得相应的结果，那么首先需要重新审视问题。只有明确问题，才能大幅提升解决方案的准确度。
作为一名商务人士和领导，必须具备的一项重要技能就是基于企业的应有的状态的经营理念和发展方向，设定公司近期将要面对和待解决的新问题的能力。
如果经营者只是关注于已经发生的、很明显的现实问题，然后对症下药寻求解决方案，这样很难带领一个企业。真正的经营者，会大胆描绘企业的“未来应有的状态设想”，并将应有的状态与现状之间的差距视为应解决的问题。
从“KNOW-HOW”到“KNOW-WHY”当今社会所必需的是能够明确“接下来需要解决的重要问题是什么”这一针对未来设定全新的问题的能力。其实这也是一种能够基于展现事业的蓝图（应有的状态）和现状之间的差距的发现问题的能力。不仅如此，无论是对于已经开展的事业，还是即将开展的事业，这种能力还关系着改革能否成功、事业能否迈入新台阶。
也就是说，经营者必备的重要资质，并不是在现场事无巨细地指导“KNOW-HOW”（技术知识），而是要具备能够找出为什么、什么才是接下来应该处理的问题和课题的“KNOW-WHY”（原理知识）能力。这也是发现问题的能力。
现场的商务人士也是同样，需要具备在既定的规则内完成上司吩咐的“KNOW-HOW”，并从完成既定目标的改善型问题发现中脱离，设定接下来的问题的能力。
即便深刻理解问题的重要性，也无法发现正确的问题，更无法找到解决方案，这样的事例也屡见不鲜。无法发现问题的原因，可以整理成以下4种类型（图1-3）。
①无法正确描绘作为定义问题的前提的应有的状态
②缺乏认识和分析现状的能力，没有正确认识现状③没有弄清楚差距的结构，无法具体分析问题的本质，也无法排列待解决问题的优先顺序④从可以实行的解决方案倒推，武断地判断问题，忽视了问题会连锁式扩大的情况（1）无法正确描绘作为定义问题的前提的应有的状态
问题就是应有的状态与现状之间的差距。如果在最初无法正确描述“应有的状态设想”这一发现问题的前提，也就无法设定问题。那么，有关无法描绘应有的状态的原因可以分为以下两种类型：①-1缺乏战略性构想力和设定目标的能力，无法设想应有的状态
①-2缺乏对范式的认知能力，导致应有的状态本身出现问题简而言之，就是无法设想应有的状态的情况，或是想要设想却出现了错误，关于这一点我会稍做详细的说明。
①-1?缺乏战略性构想力和设定目标的能力，无法设想应有的状态
应有的状态是指企业或个人应该达成的“愿景”和“目标”。
如果不能设想和设定愿景与目标，那么就无法意识到与现状之间的差距，也无法找出接下来应该解决的问题。即便对现状有不安或不满，但如果无法设想应有的状态，也就无法看到应有的状态和现状之间的差距，自然也就无法发现问题。
这样一来，问题变得明显后，只能被动地处理问题，延误了解决本质且重要的问题的时机，最后会无法解决任何问题，陷入无可挽回的境地。
案例?无法设想应有的状态的建筑行业为了救助经营不善的建筑公司，日本各大银行主动免除了相关债务。可是，像这种债务免除的救助措施真的能从根本上解决问题吗？原本，建筑行业、银行和政府就应该统一战线，共同设想建筑行业的应有的状态，并找出问题。
从1997年7月处理飞鸟建筑公司的泡沫经济时期的问题开始，到2000年9月放弃熊谷组的4500亿元的债权为止，各大银行对7家建筑公司放弃的债权总额高达1兆9000亿日元。这些债务，只不过是这7家建筑公司在泡沫经济时期和银行合作争取到的一部分贷款而已。
全球发达国家在建筑行业的投资额度基本保持在GDP的10%左右。按照这个比例计算，日本的GDP约500兆日元，可以推测出在建筑行业的投资额度应该在50兆日元左右。但是，日本政府在建筑行业的投资金额在1992年达到顶峰，高达84兆日元，几乎占了GDP的20%。然而，这种异常状态随着泡沫经济的破灭而终结，预计到2010年，日本在建筑行业的投资额度将会与其他发达国家的标准持平，维持在55兆日元左右。虽然，政府通过调整在公共事业方面的投资预算保住了建筑行业的命脉，但是接下来恐怕又将进入下一个危险区域了。
今后，建筑市场将会逐渐缩小，而下一步应该解决什么问题却不得而知。这是因为无法设想应有的状态。那么，今后的建筑行业的任务是什么呢？在硬件建设和基础设施建设的规模都在不断缩小的情况下，今后建筑行业的应有的状态是怎样的？以熊谷组和安藤狭间公司为代表的大多数建筑公司，接受了银行放弃债权的决定。然而，他们只是提出想要重建土木建筑行业却没有发现真正的问题。这样看来，他们仍旧认为建筑行业是依赖政府的公共事业投资的行业。不仅如此，这种做法本身就是与将来的公共基础设施的结构变化背道而驰，根本无法真正地解决问题。无法设想应有的状态，只关注眼前的问题，或者将因为没及时处理而引发的问题当作问题，这样的处理方式永远无法发现问题，更无法从根本上解决问题。
案例?无法描绘作为职业目标的应有的状态
从个人层面考虑，一个人无法展望将来想要做什么、想要成为怎样的人，对现状经常有莫名的不满或不安，从而感到焦虑、烦恼。这样的状态就是无法描绘应有的状态。
G是某个大型啤酒生产公司地区分公司的市场负责人。在成熟、饱和的啤酒市场中陷入苦战，公司业绩一直不是很理想。因此，公司慢慢地开始裁员，大幅度精简支出和人员费用。在这种情况下，G对自己的未来焦虑不安，却又不知所措。他深知自己目前的工作方式谈不上良好，也明白自己不应该一直保持这样的状态。但是，他也不确定5年之后自己在这个公司会发展到何种程度，或者应该到达什么样的层次，如果选择离开现在的公司自己会变得怎样，这一切都是未知数。
如果在这个时候选择跳槽，也未必能够找到适合自己的职位。因为他根本不知道想要成为一个怎样的人，所以去到一家认可自己工作经验的公司，也不能从根本上解决自身问题。也许在短时间内，可以缓解一些对于裁员的不安，但是如果没有具体且深入地挖掘自身的问题，恐怕在新的公司也同样会对未来感到不安。
总而言之，跳槽既不是工作目标，也不是职业愿景，只不过是手段和方式而已。如果并没有描绘出应有的状态，也就无法设定今后应该挑战的课题的目标。
这就和完全不会被问及个人的目标和愿景的考试竞争一样。
比起未来想成为怎样的人，大部分人更想进入难考的大学，误将原本不过是手段、方法的事物视作自己应该达到的目的。完全没有思考过到底想成为怎样的人，度过怎样的人生。于是，在进入大学后就逐渐迷失方向，又或者和之前一样，完全没有任何目的就开始加入求职的大军中。当遇到公司裁员时，就会感到不安，想要跳槽。
如何逃离公司重组的恶性循环现在，日本很多企业都面临着事业停滞不前的问题。尝试分析会造成这种局面的因果关系就可以发现，的经济、社会结构的不断变化，相对的竞争力低下引发的事业规模缩小低迷的恶性循环。如果这些企业想要切段这个恶性循环，则可以在短时间内施行能够看到成效的企业重组。通过减少人工费、关闭工厂等方法削减固定支出，在短时间内保障公司收益。但是，众所周知这样做并不足以维持公司长期收益。
如果不能尽快确定公司短期内的发展方向和应有的状态，设定接下来要解决的问题、落实各项解决方案，那么这些企业依旧无法起死回生（图1-5）。
甚至通过缩小经济规模而采取的裁员中获取的收益，也会因为无法转化成公司下一步计划的投入资本而变得毫无意义。
这时，就需要企业管理层人士发挥战略设想能力。业绩低迷的企业可以通过重组获得短期的收益增长。但是，在此之后就必须围绕公司未来的成长计划和发展阶段，提出具体的发展战略和课题。如果不这样做，公司收益将会再次恶化，只能再次通过重组维持收益，最终陷入缩小经营规模的恶性循环中。
为什么很多企业即便明白这一点，却只能发现现有框架内的问题？因为很多企业无法明确一点，那就是只根据和过去相同的模式来定义问题、解决问题，这种做法并无法展望新的未来。
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