美的稳健增长法
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广东广州
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作者黄治国 著
出版社机械工业
ISBN9787111733515
出版时间2023-09
装帧平装
开本其他
定价89元
货号1203032348
上书时间2024-05-30
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目?录<br />推荐语<br />序 <br />第1章 美的如何多品类经营1<br />1.1 “横向+纵向”多品类发展路径3<br />1.1.1 横向扩张：不断丰富产品矩阵4<br />1.1.2 纵向延伸：构建价值链一体化竞争力7<br />1.1.3 长远战略牵引美的纵深发展8<br />1.2 稳健高效的品类扩张方法9<br />1.2.1 同类延伸9<br />1.2.2 内部孵化12<br />1.2.3 收购兼并15<br />1.2.4 “第三条道路”快速占领市场19<br />1.3 高效运营支撑多品类发展19<br />1.3.1 压强式资源投入19<br />1.3.2 专业运营确保品类成功25<br />1.3.3 专业化营销队伍及其在市场上的精耕细作29<br />第2章 美的如何实施事业部制33<br />2.1 势在必行的事业部制改革34<br />2.1.1 经营危机倒逼组织改革34<br />2.1.2 事业部制改革37<br />2.1.3 事业部的权力安排38<br />2.1.4 先试点再推广44<br />2.2 事业部制的完善与发展45<br />2.2.1 规范管理“三分开”45<br />2.2.2 家庭电器“一拆四”46<br />2.2.3 增设二级产业集团48<br />2.2.4 撤销产业集团，重组事业部50<br />2.2.5 构建数字化组织51<br />2.3 事业部制成功运行的保障55<br />2.3.1 以价值共享的经营责任制为支撑55<br />2.3.2 完善的财务支持与监督机制56<br />2.3.3 科学合理的分权授权保障58<br />2.3.4 高素质的人才队伍保障58<br />2.3.5 市场导向，同步调整优化营销体系59<br />第3章 美的如何分权授权62<br />3.1 分权授权的来龙去脉63<br />3.1.1 何享健的淡泊与坦然63<br />3.1.2 规模扩张推动分权66<br />3.1.3 集分权的16字方针68<br />3.2 分权授权体系71<br />3.2.1 分权手册71<br />3.2.2 清晰定位各个组织层级74<br />3.2.3 明确划分权限的类型与级别77<br />3.2.4 划分职业经理人的经营层次79<br />3.3 如何做到分而不乱80<br />3.3.1 为何坚持分权管理81<br />3.3.2 分而不乱的逻辑82<br />3.3.3 分权的四大保障机制88<br />3.3.4 把握分权授权的度89<br />第4章 美的如何做经营绩效管理93<br />4.1 经营责任制的基本框架94<br />4.1.1 经营责任制主要评价指标94<br />4.1.2 经营责任制主要指标说明95<br />4.1.3 绩效奖金分配方式98<br />4.1.4 事业部内部的绩效管理101<br />4.1.5 某销售部门绩效管理104<br />4.2 经营责任制的演进过程106<br />4.2.1 经营责任制的起源106<br />4.2.2 经营责任制的发展107<br />4.2.3 经营责任制实现了低成本下的高激励112<br />4.2.4 绩效管理推动业绩飞跃式增长113<br />4.3 绩效管理的保障措施115<br />4.3.1 通过挑战性的战略目标牵引倒逼115<br />4.3.2 全面预算管理保障116<br />4.3.3 过程管理保障116<br />4.3.4 让数据说话117<br />4.3.5 严格的奖惩兑现117<br />4.3.6 逐级分权、分责、分利118<br />第5章 美的如何交接班121<br />5.1 千亿家族企业交给“外人”122<br />5.1.1 低调而惊人的交接122<br />5.1.2 坚持“去家族化”123<br />5.1.3 老板与职业经理人互相成就125<br />5.2 为什么是方洪波126<br />5.2.1 何享健为什么选择方洪波126<br />5.2.2 水到渠成128<br />5.2.3 传承创新，将变革进行到底134<br />5.2.4 永不停歇的职业进化之路139<br />5.3 交接班背后的治理逻辑140<br />5.3.1 建立现代治理机制，让职业经理人<br />走上前台140<br />5.3.2 产权改革，真正实现市场化经营141<br />5.3.3 整体上市，解决何享健的后顾之忧143<br />第6章 美的如何发展职业经理人147<br />6.1 走职业化管理之路148<br />6.1.1 营造职业化的环境与氛围148<br />6.1.2 严格约束职业经理人的行为151<br />6.1.3 老板也要职业化155<br />6.2 打造人力资本驱动的高绩效组织157<br />6.2.1 一个核心158<br />6.2.2 两个关键158<br />6.2.3 三个统一159<br />6.2.4 四大保障机制161<br />6.3 打造人才供应链165<br />6.3.1 开放用人，尊重人才165<br />6.3.2 战略牵引，激发创业精神167<br />6.3.3 组织裂变，不断为经营创造机会169<br />6.3.4 高效运营，加速人才成长170<br />6.3.5 校园招聘，持续提升人才密度171<br />第7章 美的如何做全面预算管理174<br />7.1 认识美的全面预算管理175<br />7.1.1 美的全面预算管理的起源与脉络175<br />7.1.2 全面预算管理的作用176<br />7.2 全面预算编制的流程180<br />7.2.1 战略规划是全面预算的起点180<br />7.2.2 上下结合、全面周密的预算编制过程181<br />7.3 全面预算的编制标准182<br />7.4 全面预算的编制内容185<br />7.4.1 经营预算186<br />7.4.2 专项预算196<br />7.4.3 财务预算200<br />7.5 全面预算的过程管理201<br />7.5.1 全面预算编制的检验201<br />7.5.2 预算分析与控制204<br />7.5.3 强势的财务管控206<br />第8章 美的如何开经营分析会210<br />8.1 为什么要开经营分析会210<br />8.2 有效组织，让经营分析会充分发挥作用212<br />8.2.1 经营分析会的组织212<br />8.2.2 经营分析会的流程管理213<br />8.3 经营分析会的主要内容216<br />8.3.1 上月总体经营情况分析217<br />8.3.2 销售与市场分析220<br />8.3.3 成本与费用分析223<br />8.3.4 其他专项分析226<br />第9章 美的如何进行成本管控232<br />9.1 传统标准成本管理方式233<br />9.2 以预算为牵引的目标成本管理方式234<br />9.2.1 目标成本管理体系的搭建234<br />9.2.2 目标成本管理的具体运用239<br />9.2.3 对隐性成本的管理241<br />9.3 基于价值链的战略成本管理244<br />9.3.1 围绕产品领先战略，狠抓产品力提升244<br />9.3.2 围绕效率驱动战略，构建新成本优势246<br />9.3.3 围绕业务和管理流程，端到端拉通249<br />第10章 美的如何推行精益运营253<br />10.1 美的精益运营的演进史254<br />10.1.1 MBS启蒙期255<br />10.1.2 MBS导入期255<br />10.1.3 MBS成长期257<br />10.1.4 MBS成熟期258<br />10.2 如何实施MBS258<br />10.2.1 方法论沉淀259<br />10.2.2 人才培育269<br />10.2.3 精益转型272<br />10.2.4 MBS推行过程273<br />10.3 美的精益运营成功的启示276<br />第11章 美的如何做营销渠道转型279<br />11.1 美的渠道演进历程280<br />11.1.1 分销代理模式280<br />11.1.2 销售公司模式281<br />11.1.3 全渠道模式283<br />11.1.4 用户直达模式286<br />11.2 美的渠道转型为什么总能成功289<br />11.2.1 保持营销组织变革与渠道变革同步与互动289<br />11.2.2 掌控渠道而不独占渠道292<br />11.2.3 以提高效率为主要目的293<br />11.2.4 拥有高效执行力的区域作战单元295<br />第12章 如何借鉴美的做法打造高效组织运营能力300<br />12.1 简单的管理造就了美的的“不普通”301<br />12.1.1 美的的“普通”与“不普通”301<br />12.1.2 美的的管理并不复杂303<br />12.2 企业如何借鉴与参考305<br />12.2.1 用结果来检验组织运营能力305<br />12.2.2 让组织运营能力建设变得可执行306<br />12.2.3 效率驱动，以预算为抓手308<br />12.3 两个应用案例311<br />后记316
内容摘要
美的是中国第一家进入《财富》杂志世界500强的家电企业，也是中国极具代表性的全球化企业。1968年，它以5000元启动资金创业起步，营业收入从1990年的1亿元到2000年的100亿元，再到2010年的1000亿元，并于2021年突破3000亿元，美的获得了持续多年的高速增长。从要素驱动的增长到系统性的成长，从创始人驱动到职业经理人驱动，从乡镇企业到全球经营，在红海市场不断探寻管理蓝海、挖掘管理红利，美的实现了业务倍增、组织发展、良将如潮。在充满不确定性的市场中，美的成功化解了许多中国企业难以绕开的痛点与难点，平衡了速度与风险、传承与创新，走出了一条能力驱动、效率驱动的高质量发展之路。本书以10多个实战主题、100多张内部图表，涵盖了业务扩张、事业部制、分权授权、经营绩效管理、经理人管理、精益运营等大量实战场景，全面揭示了美的高效经营、稳健增长的内部逻辑，深度解析了美的穿越周期的成长秘诀。
主编推荐
★美的是中国企业学习的样本，是中国极具代表性的全球化企业。★作者黄治国为美的集团原资深高管。他于1998年加入美的，曾任美的创始人管理秘书、下属产业集团综合管理部长、美的学院创办院长、美的日用家电集团管委会成员及运营与人力资源总监等职，是美的稳健倍增并构建现代企业治理机制的见证者。★本书以10多个实战主题、100多张内部图表，实战呈现了美的的经营管理体系。★本书是从企业实践角度进行的总结，高度贴合企业经营的场景。它展现了一个相对完整的经营体系，但各章又是独立的主题，读者可以有针对性地阅读，有针对性地提高。
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