管理的细节
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作者任俊正
出版社中国发展
ISBN9787517703181
出版时间2015-05
装帧其他
开本其他
定价35元
货号3219842
上书时间2024-05-28
商品详情
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作者简介
任俊正，中国人民大学博士。10余年来，持续为中国石油、中国石化、中国烟草、吉林煤炭、广西有色、东华科技、创源市政等不同性质的企业提供战略及投资咨询服务，为美丽乡村网、先锋营等互联网时代的新兴企业提供创业咨询服务，曾被评为价值中国最有影响力的百强专家。现为北京至元动力管理咨询公司创始合伙人。
目录
第1篇 企业的宿命
小企业大老板——改变人治企业的命运
一架笨重的公司机器——对体制内企业的分析及解决建议
红海公司的痛苦转型——你有多久没到基层工地上去了
企业是要进化的——改制后的国企缘何难管
企业是一个透明的黑匣子——组织的逻辑到底是什么
企业都有三好三坏——管理者应该知道该做什么
股东信任危机是不得不考虑的问题——股东信任至少包含4个方面
企业到底是谁的——从国美控制权之争谈开去
不要背叛自己的企业——企业的风格应相对稳定
民营企业成长中的三大瓶颈——市场、成本和治理
民营企业成长中需处理好三大平衡——激情vs理性，经验vs制度，治理vs发展
民营企业成长的烦恼——三个绕不开的发展难题
第2篇 组织的逻辑
悬空的战略——战略应落实到行动中
企业战略到底战略什么——将战略具体化可视化
战略视角应从外到内——做企业要专业且专注
领导有战略≠企业有战略——将战略清晰地文本化
人力资本仅仅是个口头概念吗——人为资本如何落地大多无解
人力资本在民企是一个梦想——为什么民企招不来留不住人才
企业王国与音乐——管理理论不能沦为自娱自乐的表演
企业中的权威与自由——遵循人性规律让管理成本降低
小孩与小树相关与因果——找出真正与效益正相关的因素
学习型企业还需学习型老板——培训如何真正有用起来
不会沟通是企业制度建设的难题——如何有效地编写企业制度
组织沟通为什么难以从心开始——找准企业内沟通不畅的根源
工作会议不是朋友聊天——切断开会跑题议而不决的根源
团队精神也有困惑——职场发展与团队合作如何统一
团队的精髓在于共同承诺——选对人才能做对事
绩效考核为什么落不了地——制定并实施合适的考核方案
绩效考核扭曲在哪里——绩效考核中的常见弊端
绩效文化强调什么——效益观考评观分配观
绩效考核量化与否并不重要——选对考核方法最关键
商业模式价值链还是短些好——对互联网企业盈利模式的思考
第3篇 人性的微妙
不是每个人都会做上司——当领导应先提升管理素质
用人的一点学问——根据员工特征灵活调整管理风格
管理者需要隐藏自己的个性吗——管理者应按管理思维思考问题
差异化的领导风格——人性对管理风格的微妙影响
人情化管理是对管理的误读——完善的规则和机制才是以人为本
对事不对人的管理更好吗——当价值观不统一时应多些权变
别用圣人的标准要求下属——执行或改变先从管理者开始
有钱未必能招聘来鬼推磨——缺乏人才时先从内部寻找
人人都有自己的需求——根据需求进行不同的激励
员工的人性会因管理者而变——顺应人性调整激励手段
中小企业还是慎用的好——过度使人才难以发挥
企业里可怕的书呆子思维——万勿囿于传统以偏概全过于僵化
如果细节决定成败什么决定细节——机制决定细节
组织存在沟通问题的原因——三种常见的沟通障碍
企业里学会说话其实不容易——会说话是处好人际关系的前提
听也是一门艺术——根据听众反应调整说话
管理培训怎么就做成了传销——培训不能只考虑学员满意度
管理培训最好苦起来——能否解决问题是检验培训效果的标准
培训的效果要通过管理手段来提高——培训没效果错在管理者
第4篇 管理的价值
管理是干什么——从自己做起从手头做起
管理好是效益好的什么条件——长期可持续发展靠管理
管理反映了一个公司的品位——为何高薪却挖不到人
管理要尊重三条基本规律——好的管理应市场化特色最强
对企业管理者而言管理自己更重要——管理工作从自我管理开始
管理者价值不等于管理的价值——管理岗位的非市场化决定管理者不应拿市场薪酬
管理者的付出——管理者要做管理的事
请用管理语言描述管理问题——企业中用语要基于事实而非感觉
提升执行力关键要管理者负起责任——执行力差先从管理者找原因
知道管理能做什么也很重要——管理有用的前提是管理者愿做好
这事不属于管理——管理并非万能
两家企业两种命运——改制不是万灵药
不能误读的和谐——规则和机制才能保证真正的和谐
浮躁的管理——管理应踏踏实实从我做起
虚假的管理——思考和解决问题才能让经历变经验
画虎不成反类猫的管理——管理不应盲目求新
模糊的管理——不能把管理非专业化
企业的真假制度化管理——制度化管理的三个内容
中文的丰富与管理的艺术隐藏管理逻辑漏洞——为什么落后的企业总容易出经验
内容摘要
透视管理的细节，更容易把握管理的精髓。与一
般倾向于管理原理的宏观解读及理论解释的作品不同，《管理的细节》紧紧围绕企业日常管理中常见的现象，从企业的宿命、组织的逻辑、人性的微妙、管理的价值等四个角度出发，深入浅出地阐述了背后的管理本质。
作者任俊正是一名管理学博士，有十余年的管理咨询顾问经验，本书所选内容均来自其为企业提供管理咨询服务过程中的经历，非常贴近企业的现实，适
合企业中高层、MBA学员以及对管理感兴趣的人员阅读。
精彩内容
近期我参加了好几个企业的会议。这些企业都是相对民主的公司，这些会议也都是相对民主的会议。
可是，我发现开会的时候，与会者谈着谈着就不知谈到什么地方去了，有销售经理讲市场中故事的，也有人力资源抱怨招聘难的。总之，谈着谈着就把会议当成朋友聊天了。
与一位经理谈考核指标，会议安排的是一项一项地谈。先谈该指标客观数据，如销售收入，再谈本季度的工作计划完成情况，再谈下一季度的工作计划。
这位经理一上来就说：“老总，我把我的情况汇报一
下。”说完之后，没想到他又说：“这次这几个指标完成的整体还是不错的，还有一些问题，譬如上次山东那个客户，老总你也去过，马上要谈下来，可还是没有定下来。”老总急切地问：“怎么回事？”话题就自然变了，以至于变到了山东人的酒量，有的能喝有的不能喝等等，离题万里了。到最后，老总还是总结了一下，并提出了“明确”的要求：“你们还是得抓紧，否则没有市场就完了。”就这样，本来要谈考核呢，最后歪到了别的事情上。
无独有偶，有次我还是到这个企业去，正好又碰上他们开会，这次谈的是市场问题。本来安排的是谈市场渠道的事情，可这位经理发言时，谈着谈着就由经销商激励的问题谈到了员工激励的问题上了。他不客气地指出：“人力资源这方面做了大量工作，但是营销人员的激励还是要切合企业实际，关键是切合业务特点。”这样的发言，立即得到很多人的附和。
这种会议在公司小的时候还可以理解，反正就是那几个人、那么点事，谈着谈着成了头脑风暴会议也
没有关系，不至于影响大局。但当公司规模逐步增大的时候，还按这种方式开会，必然会形成一种语言上的“巧妙推诿”。本来问题出在甲身上，结果谈着谈着变成了对乙的批判会，这时会说的就比不会说的要
有优势。这种巧妙推诿是隐性的，是不知不觉的，转折得没有痕迹，并且所有人似乎都不是有意的，结果却是该解决的事情没有解决。议而不决往往就是这个原因。
这位老总向我抱怨员工执行力差，苦笑着说：“强调了好多次的事情，结果还是执行不了。”那位销
售经理也跟着附和：“我们的管理能力跟不上老总的思维，还得加把劲努力啊。”老总笑而不语，散发出很有优越感的气场。
我开玩笑地讲：“用谈恋爱的口吻谈工作，当然不会有什么好的结果。”工作就是工作，会议就是会议。我经常强调要用管理语言而不是艺术语言描述管理问题。管理语言讲求的是基于事实的量化管理。基于事实，就是要针对某一特定事件发表自己的看法，量化是要用量化的语言或类似量化的处理方式来反映问题。譬如，我今年完成的任务是多少、是否完成了指标、完成了多少、
原因是什么、行动计划是什么样等等。
人的语言表达，常常基于两种逻辑。一种是事实逻辑，就像几何论证一样，因为所以，也就是人们常说的“一是一，二是二”，干干脆脆。理工科背景的人，常常会这样。持这种逻辑的人，往往思维缜密，但也会显得呆板，有时会出力不讨好。第二种是情感
逻辑，也就是沿着人的情绪意识流，让你的情感沿着
他的思维流动。譬如，知道你关心什么，所以在谈论事情的时候慢慢往你关心的方向上转，转着转着就转到另外一件事情上了。情侣在一起说情话，看似热火朝天，但说了些什么呢？事后可能未必能整理出来，但里面的确传达了情感。事实逻辑往往真实，情感逻辑往往感人。
公司的事情本来就是相互交织的、一环套一环的，一件事本身可能就连着另一件事，很难说哪种逻辑好或坏，但作为管理者却要小心防范下属情感逻辑的泛滥。过分讲究事实逻辑的人，往往会令人讨厌。譬如公司现在明明处于危机之中，老板为了激励士气，可能会来一番慷慨陈词。这时如果一哥儿们，摆事实、讲道理，硬是要给你证明公司的状况不是老板所说的那样，老板可能会气得把胡子吹掉。如果老板想趁
机悄无声息地把话题变一下，他却还丁是丁、卯是卯地抓住不放，老板可能连开除他的心都有。如果是一
位讲求情感逻辑的人，看着老板脸上表情的变化，不露声色地把话题转向老板喜欢的方向，可能会让老板“龙颜大悦”。但是作为管理者，老板还得小心情感
逻辑的泛滥。如果管理者的感性悄无声息地战胜理性，错误决策的种子会就此埋下。
再回到开会上。开会时，会议主持既要防止气氛过于呆板、不够热烈，更要防止热烈过度，情感逻辑压倒事实逻辑。多尊重事实逻辑还是要好点。
开会时要把握三个基本要点。一是会议要有议题。不论是事实逻辑还是情感逻辑，都要以议题为中心，不能偏得太远，偏了就要拉回来。据我观察，六成喜欢跑题的人实际上是在巧妙逃避责任。二是会议要
有结果。结果就是要尽可能基于事实的量化语言描述，做什么、谁来做、做到什么样的程度。结果可以是问题的答案，也可以是“暂时休庭，择日宣判”，但得有结果。三是会后得有检查。会后要有人跟踪，有人统计。这实际上是要求建立起一套会议报告体系。
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