企业内部管理与风险控制实战
全新正版 极速发货
￥ 57.14 6.5折 ￥ 88 全新
库存3件
广东广州
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者屠建清|责编:李士振
出版社人民邮电
ISBN9787115540171
出版时间2020-08
装帧其他
开本其他
定价88元
货号30922313
上书时间2024-05-25
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
目录
第 1章 企业组织架构内控管理
1.1 组织架构指引2
1.1.1 组织架构指引的现实意义和长远意义2
1.1.2 组织架构指引的主要内容4
1.2 组织架构的设计7
1.2.1 组织架构设计原则8
图1.2-1 管理幅度与管理层次 9
1.2.2 组织架构设计流程10
表1.2-1 组织架构设计流程与风险控制 11
表1.2-2 组织架构设计流程控制 12
1.2.3 企业治理结构的设计12
1.2.4 企业内部结构的设计15
1.2.5 对“三重一大”的特殊考虑17
1.3 组织架构的运行17
1.3.1 组织架构的全面梳理18
1.3.2 组织架构调整流程20
表1.3-1 组织架构调整流程与风险控制 21
表1.3-2 组织架构调整流程控制 22
1.4 子公司管控22
1.4.1 子公司内部审计流程23
表1.4-1 子公司内部审计流程 24
表1.4-2 子公司内部审计管理标准 25
1.4.2 子公司重大投资审核流程26
第 2章 企业发展战略内控管理
2.1 如何制定发展战略30
2.1.1 发展战略指引30
2.1.2 战略规划制定流程31
表2.1-1 战略规划的制定流程 33
2.1.3 发展战略的制定措施33
2.1.4 发展战略制定工具35
图2.1-1 PEST分析 36
图2.1-2 SWOT分析的基本模型 36
图2.1-3 SWOT发展战略 37
2.2 如何实施发展战略37
2.2.1 发展战略实施流程38
表2.2-1 企业发展战略实施流程控制 38
表2.2-2 企业发展战略实施流程与风险控制 39
2.2.2 发展战略调整流程39
表2.2-3 企业发展战略调整流程与风险控制 40
表2.2-4 企业发展战略调整流程控制 41
2.3 如何实现发展战略转型41
2.3.1 发展战略转型的三大策略42
2.3.2 发展战略转型成功的内部要素44
第3章 企业人力资源与文化内控管理
3.1 人力资源引进与开发50
3.1.1 人力需求分析管理流程50
图3.1-1 人力需求分析管理流程 50
3.1.2 招聘管理51
图3.1-2 从岗位空缺到产生招聘需求 51
图3.1-3 外部招聘流程 52
表3.1-1 招聘管理流程 53
表3.1-2 招聘管理风险控制矩阵 55
3.1.3 薪酬管理59
图3.1-4 薪酬管理流程 59
表3.1-3 某集团公司的薪酬管理流程 60
表3.1-4 某集团公司薪酬管理的风险控制矩阵 62
3.1.4 员工培训65
图3.1-5 培训计划编制流程 65
表3.1-5 培训计划的编制流程 66
表3.1-6 员工培训的风险控制矩阵 67
3.1.5 岗位管理69
图3.1-6 岗位设置流程 69
表3.1-7 岗位的设置流程 70
表3.1-8 岗位管理的风险控制矩阵 72
3.2 人力资源的使用与退出74
3.2.1 绩效考核与管理74
图3.2-1 绩效考核管理流程 75
表3.2-1 绩效考核的管理流程 75
表3.2-2 绩效考核管理的风险控制矩阵 77
3.2.2 人力资源的退出管理79
3.3 如何打造优秀的企业文化79
3.3.1 企业文化指引80
3.3.2 企业社会责任84
第4章 企业资金活动内控管理
4.1 资金活动控制的总体要求90
4.1.1 资金活动指引90
4.1.2 资金活动控制的六大要求91
4.1.3 资金活动控制的目标92
4.2 现金与银行存款的内部控制92
4.2.1 现金的内部控制92
图4.2-1 现金收支控制系统流程 94
表4.2-1 现金收支的控制目标及控制措施 94
4.2.2 银行存款的内部控制96
表4.2-2 银行存款余额调节表 97
4.3 筹资活动控制98
4.3.1 筹资业务管理流程99
图4.3-1 筹资业务管理流程 99
4.3.2 筹资决策执行流程101
表4.3-1 筹资内部控制的关键控制点、控制目标与控制措施 101
4.4 投资活动控制103
4.4.1 投资评估103
4.4.2 投资执行管理105
4.4.3 投资收回管理106
4.5 资金运营活动控制106
4.5.1 资金运营活动的业务流程107
4.5.2 资金运营内部控制的关键风险控制点及控制措施107
表4.5-1
资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制
措施 108
4.6 并购交易控制110
4.6.1 并购交易管理控制流程110
图4.6-1 并购交易管理控制流程及风险控制 112
4.6.2 并购意向书编制流程113
第5章 企业采购业务内控管理
5.1 采购业务流程控制116
图5.1-1 采购业务流程 116
5.1.1 请购流程及审批117
5.1.2 采购过程控制118
5.1.3 验收与付款119
5.2 采购组织管理121
5.2.1 采购组织形式121
图5.2-1 中小型企业采购组织形式 122
图5.2-2 大型企业采购组织形式 122
图5.2-3 按专业分工设计的采购组织形式 122
图5.2-4 按采购物资类别设计的采购组织形式 123
5.2.2 采购岗位设置123
图5.2-5 采购岗位设置 124
5.3 采购授权及采购责任124
5.3.1 采购授权124
5.3.2 采购责任125
5.4 采购的主要风险及控制策略127
5.4.1 采购的主要风险127
5.4.2 采购风险控制策略127
第6章 企业资产内控管理
6.1 存货控制132
6.1.1 存货管理基础132
图6.1-1 生产企业物流流程 132
图6.1-2 商品流通企业物流流程 133
6.1.2 存货管理措施134
6.1.3 存货盘点技巧135
6.2 固定资产控制136
6.2.1 固定资产管理存在的问题136
6.2.2 固定资产购置环节控制137
6.2.3 固定资产使用、维护环节的控制138
6.2.4 固定资产处置和转移环节的控制139
6.3 无形资产控制140
6.3.1 无形资产内部控制目标与授权批准140
图6.3-1 无形资产基本业务流程 141
6.3.2 无形资产内部控制环节142
第7章 企业销售业务内控管理
7.1 销售业务主要风险点146
图7.1-1 销售业务流程 146
7.1.1 库存积压147
7.1.2 销售款项不能收回或遭受欺诈147
7.1.3 舞弊行为147
7.2 销售环节的关键控制点及控制措施148
7.2.1 销售计划管控措施148
7.2.2 客户开发与信用管控措施148
7.2.3 销售定价管控措施149
7.2.4 订立销售合同管控措施149
7.2.5 发货管控措施150
7.3 收款环节的关键控制点和控制措施151
7.3.1 应收款项管理制度151
7.3.2 商业票据的管理152
7.3.3 会计系统控制152
7.3.4 应收账款坏账的管理153
7.4 销售交易的内部控制要点154
7.4.1 适当的职责分离154
7.4.2 恰当的授权审批154
7.4.3 完整的凭证和记录155
7.4.4 内部核查155
第8章 企业工程项目内控管理
8.1 工程立项主要风险点及管控措施158
8.1.1 工程立项主要风险点158
8.1.2 项目立项流程159
图8.1-1 项目立项流程 159
8.1.3 项目评价分析161
图8.1-2 项目评价分析流程 163
表8.1-1 项目评价分析流程控制 164
8.1.4 项目立项审批165
表8.1-2 项目立项审批表 166
8.2 工程建设主要风险点及管控措施167
8.2.1 工程建设主要风险点167
8.2.2 工程建设业务流程168
图8.2-1 工程建设业务流程 168
8.2.3 工程发包招标控制流程170
图8.2-2 工程招标流程 171
8.3 工程验收主要风险点及管控措施173
8.3.1 工程验收主要风险点174
8.3.2 工程竣工验收流程174
图8.3-1 工程竣工验收流程 175
8.3.3 工程竣工决算流程176
表8.3-1 某企业的工程竣工决算流程 177
第9章 企业担保业务内控管理
9.1 担保基础知识180
9.1.1 担保与反担保180
9.1.2 担保内部管控目标181
9.1.3 担保业务的风险182
9.2 担保业务关键控制点和主要控制措施183
9.2.1 担保风险评估与控制183
9.2.2 担保业务流程186
图9.2-1 担保业务流程 186
9.2.3 担保管理与控制189
9.2.4 担保业务内部管控的制度文本192
第 10章 企业业务外包内控管理
10.1 业务外包的基础知识200
10.1.1 什么是业务外包200
10.1.2 外包业务的分类和内容200
图10.1-1 一般外包业务 201
10.2 业务外包管理风险与关键点控制201
10.2.1 业务外包管理风险201
10.2.2 业务外包关键点控制203
10.3 承包单位的选择与控制205
10.3.1 承包单位业务资质审查205
10.3.2 业务外包审批207
10.3.3 业务外包流程208
图10.3-1 业务外包流程 208
10.4 业务外包流程控制211
10.4.1 业务外包需求识别流程211
图10.4-1 业务外包需求识别流程 212
10.4.2 业务外包实施环节的关键控制点213
10.4.3 业务外包管控制度214
10.4.4 业务外包考核措施216
第 11章 企业财务报告内控管理
11.1 财务报告编制阶段及其主要风险点与控制措施220
11.1.1 财务报告编制阶段220
11.1.2 财务报告编制阶段的主要风险点221
11.1.3 财务报告编制阶段的控制措施222
图11.1-1 财务报告流程 223
11.2 财务报告对外提供阶段及其主要风险点与控制措施229
11.2.1 财务报告对外提供阶段229
11.2.2 财务报告对外提供阶段的主要风险点230
11.2.3 财务报告对外提供阶段的控制措施230
11.3.1 财务报告分析利用阶段的主要风险点232
11.3.2 财务报告分析利用阶段的控制措施233
第 12章 企业全面预算内控管理
12.1 全面预算内控管理的基础236
12.1.1 如何正确认识和理解全面预算236
12.1.2 全面预算管理方案237
12.2 全面预算内控管理的主要风险点与控制措施239
12.2.1 全面预算内控管理的主要风险点239
表12.2-1 预算编制的风险点 240
表12.2-2 预算目标的风险点 240
表12.2-3 预算执行的风险点 241
12.2.2 全面预算内控管理的控制措施241
12.3 全面预算编制控制与执行控制244
12.3.1 预算编制工作流程244
12.3.2 全面预算的编制方法246
12.3.3 预算执行流程中的控制措施248
图12.3-1 预算执行流程 248
12.3.4 预算调整管理办法250
12.3.5 预算动态监控措施251
图12.3-2 全面预算控制组织体系 251
12.4 全面预算执行分析与考核254
12.4.1 预算执行分析制度254
12.4.2 预算执行分析流程258
12.4.3 预算执行考核流程259
第 13章 企业合同内控管理
13.1 合同管理的基础266
13.1.1 合同管理的总体要求266
13.1.2 合同管理过程中的风险点及控制措施267
13.2 合同订立管理271
13.2.1 合同编制控制流程271
13.2.2 合同订立控制流程272
图13.2-1 合同签订流程 274
13.2.3 合同会审管理制度275
13.3 合同履行管理276
13.3.1 合同变更管理流程277
13.3.2 合同纠纷处理流程277
第 14章 企业内部信息传递及信息系统内控管理
14.1 企业内部信息传递内控管理282
14.1.1 企业内部信息传递的总体要求283
14.1.2 企业内部信息传递流程283
图14.1-1 内部信息传递流程 284
14.1.3 企业内部信息传递流程的主要风险点284
14.1.4 企业内部信息传递流程的管控措施286
14.2 企业信息系统内控管理289
14.2.1 企业信息系统内部控制概述289
14.2.2 企业信息系统开发控制流程290
14.2.3 企业信息系统的运行与维护294
第 15章 企业产品、项目研究与开发内控管理
15.1 企业产品、项目研究与开发控制基础300
15.1.1 企业产品、项目研究与开发的风险300
15.1.2 企业产品、项目研究与开发关键点控制300
15.2 企业产品、项目立项与研究控制302
图15.2-1 产品、项目研发流程 303
15.2.1 研发产品、项目立项管理流程303
15.2.2 研发产品、项目评估论证流程304
15.2.3 研发产品、项目过程管理流程305
15.2.4 委托（合作）研发产品、项目管理流程306
15.2.5 研发产品、项目验收管理流程307
15.3 企业产品、项目开发与保护控制308
15.3.1 企业产品、项目研究成果开发流程308
15.3.2 企业产品、项目研发成果评估流程309
表15.3-1 研发项目成果质量等级综合评估参照标准 310
15.3.3 企业产品、项目研发中心保密制度311
第 16章 风险评估概述及常用方法与操作实战
16.1 风险评估概述316
16.1.1 风险评估的概念316
16.1.2 风险评估的任务316
16.1.3 风险评估的内容317
16.1.4 风险评估过程中需注意的内容318
16.1.5 风险评估与事件之间的关联性319
16.1.6 风险评估的途径320
16.1.7 风险评估的三大环节322
16.2 风险评估的常用方法322
16.2.1 风险衡量方法322
16.2.2 识别风险的技术323
16.2.3 风险的定量分析325
16.2.4 影响和频率积分卡326
表16.2-1 美国PIONEER石油公司的影响和频率积分卡 327
16.2.5 情景分析法328
图16.2-1 情景分析区域图 330
16.2.6 压力测试法331
16.2.7 风险结果描述方法332
表16.2-2 事故发生的可能性分析 332
表16.2-3 事故发生的后果严重性分析 333
表16.2-4 风险分级（风险矩阵） 333
16.3 风险评估操作实战334
16.3.1 风险记录334
图16.3-1 风险记录图 334
16.3.2 内在风险评估335
表16.3-1 某企业内在风险的评估 335
16.3.3 剩余风险评估335
16.3.4 风险评估反应336
后记
内容摘要
企业内部风险无时不有、无处不在，是企业生存发展的一大危害。企业应正确地识别、分析、评估和控制风险，并针对不同性质的风险实施不同的应对策略。
《企业内部管理与风险控制实战》分为16章，从多个方面出发，针对企业内部控制、风险管理给出了实用的方法。本书能让读者把握企业管理者必备的十大实施理念；充分了解企业内部控制的特征、缺陷和风险产生的原因；掌握企业运营的主要环节的风险识别、风险分析、风险评价的方法和风险应对策略的实施技能，以及风险管理持续改进的方法。《企业内部管理与风险控制实战》适合企业管理者、企业创始人、创业者等读者阅读使用。
精彩内容
1．1组织架构指引财政部曾于2010年发布了《企业内部控制应用指引第1号一组织架构》，发布该指引的目的正是优化企业的治理结构、管理体制和运行机制。
国家高度重视的组织架构指引，究竟具有怎样的现实意义和长远意义?其主要内容又是什么?本节将对其进行详细介绍。
1．1．1组织架构指引的现实意义和长远意义组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企
业内部各层级机构设置、
职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
当今时代，任何企业要
实现发展战略，都必须将组织架构的建立和完善作为首要工作。无论该企业是处于新创、存续状态，还是处于重组、改制状态
，建立和完善组织架构都是企业运营的核心环节，否则，企业发展就只能成为一种空想。
很多企业将“做大做强”定义为拥有一定的人员规模、业务规模或利润规模，这几乎已经成为一种约定俗成的定义，但其实却是一种误解。什么样的企
业才算是“大企业”?这个问题的落脚点仍然是企业的组织架构。
例如。某企业凭借稳定发展的主营业务成功上市
，但这块业务带来的现金流却未被用于主营业务的再发展，而是被用来大规模探索新业务。面对陌生
的、多变的市场环境，该企业为了支持新业务的发展，几乎每年都会对组织架构进行调整，更是频繁
更换各部门的高管，甚至出现首席运营官(chiefoperingOfficer，coo)出走、团队整体重组的事件。
这样的企业虽然拥有庞大的员工规模，其业务体量也不可谓不大，但它称得上“大企业”吗?组织架构的建立和完善，很多时候被看作一项“务虚”的工作。但事实上，组织架构指引的现实意义和长远意义却不容忽视。否则，企业就很容易陷入发展陷阱，难以真正走向成熟和稳定。
1．推动现代企业制度的建立拥有完善的制度是企业成功的关键要素。这里的制度，正是指现代企业制度，它是一种以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。
由此可见，现代企业制度的核心仍然是组织架构。任何实行现代企业制度的
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价