培训管理从入门到精通
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作者马成功、梁若冰、鲍洪晶
出版社清华大学出版社
ISBN9787302534907
出版时间2019-09
装帧平装
开本其他
定价59.8元
货号1201949976
上书时间2024-06-28
商品详情
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作者简介
"马成功，现任谷仓学院总顾问，近20年的工作都致力于帮助组织打造人才发展环境以及助推人才在组织中的成长和成功，曾任京东大学执行校长，万达学院培训发展总经理。
中国（北京）电商人才促进中心发起人之一，中国企业大学联席会委员，中国管理科学研究院学术委员会智库专家，曾获得《培训》杂志2014年度“十年贡献奖——更受欢迎演讲嘉宾”，《商业评论》2014年度“更佳管理行动奖”以及中国企业大学联盟2014年度
“靠前企业大学校长”。
代表作有《重新定义组织：用户如何与企业联盟》和《构建学习生态》。其中，《重新定义组织：用户如何与企业联盟》深入剖析如何打破组织禁锢、激活组织创新能力，被誉为“深度解读并重构企业组织模式的方法论读本”。
梁若冰， 原智联招聘企业培训业务负责人，58到家海外业务负责人，从事培训工作10年，其中企业培训5年、管理咨询5年。
鲍洪晶，清华大学硕士，培训行业从业14年。曾任高校教师，后相继担任万达学院、华夏幸福大学、58到家、阳光保险集团等多家大型公司培训经理、培训总监
"
目录
第1篇 入门篇
第1章 企业培训师的自我认知3
1.1 企业培训师的职业生涯规划3
1.2 企业培训师的核心工作内容6
1.3 企业培训师的核心能力8
第2章 课程培训需求调研12
2.1 确定调研对象12
2.2 确定调研目的14
2.3 选择调研方法18
2.4 实施调研36
2.5 需求调研分析36
第3章 培训课程研发39
3.1 课程需求分析39
3.2 确定课程标题39
3.3 编写课程目标41
3.4 设计课程内容43
3.5 设计课程形式44
3.6 开发课程资料53
第4章 培训课程讲授60
4.1 了解成.人学习特点与偏好60
4.2 授课准备61
4.3 开场及破冰62
4.4 互动及控场63
4.5 总结及回顾67
第5章 培训课程实施69
5.1 培训前准备69
5.2 培训中现场管理80
5.3 培训评估、总结与跟踪83
第6章 课程效果评估87
6.1 课程效果评估的目的87
6.2 确定效果评估层次87
6.3 选择效果评估方法90
6.4 评估结果分析93
第2篇 提升篇
第7章 培训经理的自我认知97
7.1 培训组织的管理模式97
7.2 企业培训经理的职业生涯规划97
7.3 企业培训经理的核心工作内容98
7.4 企业培训经理的角色及核心能力99
第8章 年度培训需求调研102
8.1 制定培训需求调研方案102
8.2 确定培训需求调研目标105
8.3 确定培训需求调研对象107
8.4 选择培训需求调研方法109
8.5 实施培训需求调研112
8.6 分析培训需求调研结果116
第9章 培训计划管理118
9.1 培训计划制订依据118
9.2 培训计划制订119
9.3 培训计划总结122
9.4 培训计划管理关键126
第10章 培训预算管理128
10.1 确定培训预算编制方法128
10.2 确定编制科目和预算标准129
10.3 培训预算编制130
10.4 培训预算执行监控137
10.5 培训经费决算138
10.6 培训预算管理关键139
第11章 培训项目设计141
11.1 培训项目设计原则141
11.2 采用多元学习技术146
11.3 培训项目设计四大要点150
第12章 课程研发管理156
12.1 课程研发立项156
12.2 课程研发实施162
12.3 课程试讲与验收163
第13章 师资管理167
13.1 内训师之“选”167
13.2 内训师之“用”169
13.3 内训师之“育”172
13.4 内训师之“留”173
第14章 线上系统运营174
14.1 移动互联网对企业培训的影响174
14.2 线上系统运营要素与培训原则174
14.3 数字化企业教学应用案例—钉钉授客学堂178
第15章 培训体系建设188
15.1 培训体系建设目标188
15.2 培训体系建设流程189
第3篇 精通篇
第16章 企业大学概述199
16.1 企业大学简介199
16.2 企业大学对于企业的意义和价值199
16.3 企业大学和人力资源培训部门的区别200
第17章 企业大学成长发展及中国企业大学实践202
17.1 企业大学成长发展历史202
17.2 企业大学成长发展趋势202
17.3 新时代企业大学的特点205
17.4 中国企业大学实践206
第18章 企业大学创建与运营管理209
18.1 企业大学创建前期工作209
18.2 选择企业大学创建方式214
18.3 确定企业大学的服务对象216
18.4 确定企业大学的角色定位218
18.5 确定企业大学与人力资源部门的隶属关系222
18.6 设计企业大学的组织架构223
18.7 企业大学运营管理229
18.8 企业大学成熟度评估230
第19章 很好企业大学实操案例分享—京东大学232
19.1 京东TV232
19.2 灯笼模型及实施233
19.3 在线学习平台建设的三个核心237
19.4 对话栏目241
19.5 螺丝系统LOS242
第20章 做好企业大学的经验和展望244
20.1 学习新生态的五大趋势244
20.2 学习搭建人性化254
20.3 培训设计产品化257
20.4 培训管理运营化263
20.5 培训机制多样化269
内容摘要
《培训管理从入门到精通》重点讲解员工招聘的管理实践，这是一本让企业员工招聘有效实施的工具书，更是企业招聘整体解决方案。 通过本书您将学到：
要想做好招聘必须具备哪些专业知识？
如何有效获得业务部门真实用人需求？
企业招聘渠道选择需要考虑哪些要素？
简历筛选招聘预约和面试如何来组织？
新员工录用和审批需要遵循哪些流程？
新员工入职时需要办好哪些关键事项？
新员工试用期考核和转正薪酬啥关系？
企业招聘制度和流程如何建立才有效？
招聘计划和实施方案如何控制才有效？
人力资源在复试过程中如何做好把关？
企业校园招聘方案如何制定才能落地？
招聘供应商选择评价关键要素有哪些？
如何根据所处生命周期构建招聘战略？
做人力资源规划要考虑哪些关键要素？
人才测评都有哪些经典的手段和方法？
胜任力评价和员工招聘究竟有啥关系？
如何建立人才库为企业招聘保驾护航？
雇主品牌建设和企业招聘究竟啥关系？
企业招聘过程中各种风险应如何控制？
企业招聘体系优化有哪些思路和方法？
企业未来招聘都有哪些必然发展趋势？
……
请您认真阅读本书寻求解决方案。
【适合读者】
本书适合企业各级管理者、人力资源从业人员使用、还可以作为企业培训师、管理咨询师以及高校相关管理专业本科生和MBA等参考用书。
主编推荐
"《培训管理从入门到精通》基于招聘管理岗位职责以及不同岗位具体工作能力要求为基础，从招聘助理、招聘主管、招聘经理、HR部门经理和HRD职业发展能力要求的台阶为主线，全面梳理并建立企业招聘管理过程中的管理知识和管理体系。
●入门篇讲实操、讲实践、讲技能，手把手学真本领；
●提升篇讲流程、讲计划、讲分析，工作更加有条理；
●精通篇讲体系、讲规划、讲思路，所有难题都搞定！
"
精彩内容
前言
我在培训管理岗位18年的成长与收获
我的职场足迹：
2000—2003年，神州数码(中国)有限公司(以下简称“神州数码”)培训部：从培训专员到培训主管；
2004—2010年，李宁体育用品有限公司(以下简称“李宁”)学习发展中心：从培训专业经理到培训不错经理；
2011—2013年，大连万达地产有限公司(以下简称“万达”)学院教学部总经理；2013—2015年，京东集团(以下简称“京东”)大学执行校长；
2015—2017年，乐视控股有限公司(以下简称“乐视”)培训中心总经理。
2000年，我毕业于中科院心理所的工业与组织心理学(IO Psychology)专业，毕业前到联想科技实习，负责绩效管理工作。当公司改名为“神州数码”后，我开始从事培训工作，正式开启了培训领域的职业生涯。
在神州数码：“入模子”培训，在培训发展的路上启程自2000年进入神州数码，我从新员工“入模子”培训项目做起，做了近四年时间，前三年负责员工“入模子”培训，最后一年负责经理“入模子”培训。这是因为当时柳传志要求来自不同背景的人进入联想体系，必须遵循斯巴达克方阵，要有统一的文化理念和工作方式，旨在形成公司的强文化凝聚力。在神州数码四年的工作实践中，我结合管理心理学和领导力学，研究和总结出一些让不同的人在培训中发生变化的方法，包括如何提升职业素养、领导力和团队意识等。比如，当时设计了“入模子”培训的四个阶段。
个阶段：开头打压。很多新员工为自己能够加入神州数码而感到自豪，所以在开场时我们会用一个小活动让大家意识到其实个人很优并不等于团队很优。这样就能帮助大家从培训开始就有一个空杯的心态，从而快速进入学习状态。
第二个阶段：分组。在培训中我们设置了各种各样的竞赛活动，每个小组成员都会努力争取为小组加分。有的人为了争分甚至会互相告黑状，或是质疑游戏评分规则。当达到这种程度时，有很多培训官会有点恐慌，觉得不好控制。我倒觉得这对于“入模子”培训来说是很好好的，因为这说明大家已经开始把自己的所有能量投入培训中。
第三个阶段：跨组融合。当小组之间的竞争发展到恶性竞争时，我们微调了游戏规则，增加了一些新做法，让每个人跳出本组去欣赏其他组，能看到并说出他人的好处就可以获得加分。这时，大家从竞争关系变成合作、包容、欣赏的关系，展现出友爱和力量，逐渐地融合在一起。通过这个环节，每个人都能更深刻地理解联想的文化—“跳出画面看画”，能够跳出自己的视角、小组的视角、部门的视角，站到更广阔的企业视角、行业视角来看待问题。
第四个阶段：淬火出营。这个方法是我结合“入模子”培训所做的创新，后来被沿用下来。淬火，就是钢打完之后趁热浇一盆凉水，这样打出来的钢才更加坚韧，我把这个环节称为“泼冷水”环节。设置这个环节是为了让大家知道现在的美好状况可能是短暂的，在真实的商业环境中可能并非所有人都能这么关爱你、帮助你。之前有些很好的毕业生在工作过程中扛不住压力，或是碰到一些底线问题没处理好就“阵亡”了，或是中途离开，或是碌碌无为……这样做可以让他们知道如何在残酷的现实面前把握好自己，如何在真实的环境中做好自己，并慢慢影响别人。
在三天两夜、四个阶段的“入模子”培训过程中，我们几乎把当时能用到的所有培训手段都用上了，确实为当时的神州数码的快速成长奠定了坚实的基础。
另外，神州数码对培训预算和引进项目很重视，所以，那些年我们几乎把行业里能接触到的很好课程和资源都引进来了，而在那个阶段我们自身的学习成长速度也很快。当时，公司想把我们培养成顾问级讲师，专门请了西门子管理学院(SMI)来做了四天的TCCE认证培训。这次培训于我而言，优选的收获就是开阔了眼界。
通过这四年扎扎实实的“入模子”培训工作，我逐渐发现了培训的真正价值，并且收获了在培训这一专业领域快速成长的能力。
在李宁：塑造培训品牌，让培训融入企业文化
当我看到培训在塑造与改变员工方面的价值和在促进公司发展方面的价值，就越来越喜欢培训。只有发自内心的热爱，才能走得越来越坚定、越来越执着。
2004年，我离开神州数码去了李宁，这一做就是七年。刚去时担任培训专业经理，主管级，离开时是培训不错经理。在此期间，我完整地搭建了一个类似企业大学的部门，当时称学习发展中心(Learning Development Center)，包含培训和文化两个模块。培训关注的是企业让员工学什么，而学习发展中心关注的是每个员工自己想学什么。所以，2004年我在李宁工作时，就已经开始应用 “要我学VS我要学”的逻辑了。
用产品化思维做培训
我在李宁的那七年，公司的营业额从20多亿元一直增加到近百亿元，在传统零售行业内画了一条很好漂亮的曲线。在李宁的第一年我有些被动，毕竟公司文化不同，领导也变了，我原来擅长的事情在新环境中也不一定被认可，或者施展不出来。幸好当时的领导很包容，虽然批评我，但也信任我。有一件事令我很好难忘：第一年公司给部门的培训预算是400万元，最后花了270万元；第二年我们向公司申请350万～400万元的预算，而领导看完我们的培训规划后，直接拨了600万元的预算。看到公司对培训的重视以及对我和团队的信任后，我很好感动，体现我们整个学习发展中心价值的行动在第二年正式开始。
首先是塑造部门品牌。我们为学习发展中心设计了Logo，彰显李宁学习发展中心的品牌主张。借助李宁的标识“L”，用草书的“人”的形状作为标识，既代表了李宁公司，又代表了“学习”和“以人为本”。
不仅如此，我还带领团队围绕部门的品牌主张，以员工的视角制作了主题为“我的学习，我的发展，我的李宁”的学习发展手册，让每位员工感受到公司对他的重视。在手册中，有CEO的寄语、整个培训课程体系、包括分层级的学习项目、激励大家不断学习的政策、内部讲师名录、游学项目等，形成一个关于培训的产品包。当我们把这本手册发给全公司五百多人后，整个学习发展中心在公司内可谓人尽皆知。
每到一家新公司，我都会把培训部、企业大学等当作一个品牌来运作，把培训课程以产品化的方式进行包装和设计，让每个员工都能够感受到公司培训部门的专业性。
另外，值得一提的是与企业文化建设有关的项目，比如公司年会，我们把它当作传递公司战略的载体。每年的年会都是我们团队负责举办的，关键是精心策划年会主题，不仅要和公司价值主张一致，而且听起来要朗朗上口。只有这样，员工才能在年会现场保持情绪高昂，从而记忆深刻。
每年年会，我们都会大力创新，采取不同的团队共创方法来做活动。2007年，我们把员工分成若干个小组，50人一组，让各组在现场用半小时的时间来画一幅主题为“2008年的李宁”的油画，画出自己部门的未来愿景。等大家画完展示后，效果令人震撼，每一组都很好有创意。后来，我们将那些作品挂在公司地下室的墙上。这样的团队共创形式，不仅让每个人都有参与感，而且很好有成就感。还有一年，我们让大家用“荣耀与遗憾”来做一年的总结。员工被分成若干组，我们部门内部事先培训了一批人员，让他们到各个组里带领大家去做过去一年的回顾和对来年的展望。先回顾自己去年感觉荣耀和遗憾的地方，写出来用磁片贴到墙上，再以部门为中心谈一下新年里最想做的三件事情。大家做完之后，都很兴奋地拍了照片。我们当天晚上就把所有讨论的内容梳理成册，按照顺序分部门整理，然后找印刷厂连夜印刷出来，放在大家的座位上。第二天早晨大家走进会场，发现这本智慧分享的小册子，都感觉特别开心。通过这样团队协作方式，公司内部形成了很强的凝聚力。
在万达学院：做有用的培训，进行动态知识萃取与管理
2011年，我离开李宁公司去了大连万达集团。
当时，大连万达集团(以下简称万达)准备成立万达学院，在廊坊买了两百亩地，配备了宿舍、食堂、足球场、游泳馆等各种设施，拟建成一座实体企业大学。每年会有五千多名管理干部在万达学院轮番做封闭式培训。
作为万达学院的建设者之一，从房屋建设、教室建设，到课程体系搭建、个培训班的开设和运营，我全程参与。
万达对管理人员的培养方式与很多公司都不一样，这开阔了我看待培训的视角。
“万达之道”其实是通过灵魂的触及，来推动每个人去思考要用什么样的方式工作和生活。万达学院的校训是“有用”，院长由业务出身的总裁陈平担任，他要求做人才培训必须能直接产生价值，即带来业绩的变化。
万达的核心人才都是从外面招聘来的，入职后需要通过培训让他们了解万达的文化和语言，从而更快地融入团队，产生绩效。在万达，很受欢迎的是业务类课程，所以我们精心设计了很多与业务相关的学习活动。在学习活动中，让每个学员都把自己的问题抛出来，让大家投票。同时，每个人再给其他人的问题作答，再进行投票。学员也可以小组为单位把工作中让他们最头疼的问题提出来，向其他人求助，大家一起出谋划策。
通过这样的方式，让团队成员之间实现智慧共享，共同成长。
因此，在万达，培训更像一个知识萃取的过程。拥有经验的管理者把他们的困惑，好的想法，以文字、音/视频的形式呈现，纳入万达内部的知识系统，供更多人学习，以便大家可以“踩在巨人的肩膀上”往前走。
培训部的工作不单是设计和运营培训课程，还要帮助公司把最鲜活的知识萃取出来，形成文字或音/视频，放在一个共享的平台上让更多人看到。让每个员工都来贡献知识，同时享有知识，在这个过程中，慢慢把组织内部的经验显化出来。显化的能量越大，个人就越离不开这个知识系统。
此时，我们的培训工作已经提升到了一个新水平—知识萃取与管理。
我在万达工作的优选收获是从行动学习等培训技术视角跳到了一个对培训而言更贴近本质的视角，即培训是否真的有用，是否有价值，是否能够帮到学员，是否能让学员的领导觉得培训有价值。
在京东大学：脚踏实地走好三阶段
从2012年开始，实体经济受到了互联网的巨大冲击。京东作为互联网物流的领头羊，在2012年开始规模倍增。大量人员进来之后因为能力、文化、管理水平的问题，不能满足业务快速发展的需要，于是，京东高层决定成立京东大学。
我于2013年加入京东，可以说一手把京东大学从无到有建立起来。领导对我也很信任，很多工作放手让我去做。在万达操盘过企业大学体系构建的我，此时也胸有成竹，做事更加淡定从容。
第一阶段：做服务品牌
在创办和运营京东大学的过程中，我的核心管理思想其实已经形成。第一年先给我的团队定了一个小目标，就是要做服务品牌，在内部通过服务帮助很多部门、很多人，而且服务者要保持谦卑心态，脏活、累活主动做，不争功、不求利。
当时，培训团队的很多同事不太理解这个要求，我跟他们分析了很好关键的价值所在：
一是诚恳地提供服务，能和业务部门建立良好的合作关系，甚至关系能近到让业务部门觉得欠我们，之后他们就会在很多事情上主动帮助我们。
事实证明，这种做法很有成效。京东大学当时在公司内部口碑很好好，大家都觉得京东大学的人跟别的部门不一样，服务意识特别好，从而理顺了和各部门之间的关系。
加上京东大学也是掌控培训预算的部门，所以很多部门更愿意跟我们合作了。
二是我们在服务的过程中，会越来越了解这个组织。第一年，我们团队会定期去了解各部门的发展情况，看大家都在担忧和顾虑什么、擅长什么、有哪些资源，基本上把整个组织梳理了一遍，然后内部再作进一步整理。
正是这关键的两步，为京东大学开展培训工作奠定了良好的基础。
第二阶段：做精品项目
服务好客户，有了良好的群众基础，只是完成了培训价值创造的第一步。要想为公司创造战略价值，还需要用心设计一些很好的精品项目，通过有目共睹的培训效果来证明你的价值。
所谓精品，就是与公司战略相关的培训项目。我对团队提出的要求是第二年至少要打三到五场硬仗，一定要帮公司在某个战略上做出突破，让这个战略的核心VP(ViCePresident，副总裁)主动来感谢我们。做服务品牌一般是从下往上走，而做精品项目则是从上往下走，先要把相关的“老大”搞定才行。
京东大学在公司属于一级部门，能很好清楚地知道公司的战略，以及背后涉及的部门和涉及的能力成长要求。当时，我带着团队去梳理每个战略对公司高管和员工能力的新要求，再加上过去一年在服务中对组织各部门探侦式的洞察，所以很清楚地知道哪一个战略更有群众基础、更容易实现。只有基层蓄势待发，领导一声令下，大家才能干劲十足。如果缺乏群众基础，你投入的时间再多，项目也不一定有好结果，可能会受制于许多因素，比如激励机制不到位、核心人员不匹配，都可能会导致项目发展受阻。
后来，我们很快锁定了几个与战略相关的培训能力成长项目，然后与相关的业务领导谈，从上往下梳理。我印象比较深刻的是，帮助配送团队做“农村电商”这个战略。
“农村电商”是京东用来制衡阿里的一个战略，因为阿里是从三四线、五六线城市发展起来的，京东是从超大一线城市发展起来的，想通过“农村电商”来跟阿里。
众所周知，任何一个重要的战略单靠一个副总裁(VP)推动很难完成。公司一旦指定一个VP负责一个战略，也就意味着其他VP不用负责，大家都不去配合他，那么这个战略基本上难以达成，所以这位VP当时最苦恼的就是如何让更多的高管参与到“农村电商”的战略中来。当时，正好有一个高管的培养项目还没有确定主题，所以我们和这位VP一拍即合。
经过精心策划与筹备，我们把高管们一起拉到河北的一个农村，分成几个小组，让各个组以50元的成本生活一天，同时推广我们京东的电商项目。通过近距离感受“农村电商”这一公司战略级的项目推动，他们发现了各方面的问题，体会了其中的困难所在，也意识到了自己所给予的支持与配合不够。通过这种身临其境的体验，我们把其他高管拉了进来，纷纷为这位VP建言献策、贡献资源，最终形成了一个高管整体参与的“农村电商”模式。到了年底，这个战略执行得特别好，这位VP很好感激我们，亲自给我们送来了一面锦旗。
我们团队用实践结果证明了培训工作的价值。这种价值不是别人赋予的，而是在助推公司战略落地的过程中彰显出来的。
第三个阶段：做 “推手”
从第三年开始，我让团队把这些做培训的方法理清楚，通过开阅读会和年会的形式，把这些总结经验分享出来，传达到各个业务部门的培训人员手里，帮助他们去做自己部门体系内特别有价值的培训项目。这个阶段叫“推手”，即“赋能”。
为了激励他们成长，我们每个月让他们把自己做得优选的项目以PPT的形式提交上来，共享在公司的知识库里。此外，还在公司内部举办培训项目竞赛，请三个京东大学的人、三个业务端的人，一起给各地培训部门的项目打分，看谁的项目做得好。在培训项目中获得名的部门，可以给部门增加一万元预算，第二名增加六千元，第三名增加四千元。如果想在下个月反超，必须先研究一下别人做的项目。这种方式是为了让大家明白，只要在工作中创造更多价值，就可以帮助团队增加预算。通过这个阶段的助推，公司里的重点很好学习项目数量很快从五个增加到二十多个。由此可见，分享和竞争机制对于培训团队而言，都是不错的赋能方式。
在京东大学两年半的时间，我通过这三个阶段的培训实施和运营，以及在互联网+培训方面的创新，使京东大学在公司内部获得了很好好的口碑，并体现出非凡的战略价值。
在乐视：做企业学习生态，让培训从封闭走向开放
2015年我加入乐视，当时的乐视正处于快速发展的阶段。在乐视的两年时间，我做的是企业学习生态培训。在这里优选的收获是，不再以封闭的视角看待一个组织，而是从生态的视角来看。
智慧和经验流动起来才更有价值，企业外部的用户也很有价值。所以，可以让用户参与企业内部的创新与改善，让企业内部的经验、知识流到用户那里。企业不应该与用户建立厚厚的壁垒，而要像细胞壁一样通透，让公司内外信息与知识资源不断地流动。
因此，我觉得未来的培训一定要进入用户层面和供应商层面，帮助企业外部的细胞单元快速成长，从而滋养企业内部。企业的核心知识不能只在内部留存，应该不断地向组织外扩散，从而给企业存活的环境和生意伙伴都带来更多的机会。
在我的观念里，企业应该打造一个内外通透的培训部，培训部的学员不仅仅是内部的全职员工，还要考虑到企业外部的合作伙伴和潜在客户，以及现在正在服务的用户，提高他们的能力就是在帮助企业创造价值。
乐视这两年来的收获，有三个方面可以借鉴。
是生态的思想。不管是企
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