业务敏捷
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作者[英] (英) 尼尔·珀金， 彼得·亚伯拉罕
出版社中国原子能出版社
ISBN9787522130187
出版时间2024-04
装帧平装
开本其他
定价79元
货号1203248110
上书时间2024-06-12
商品详情
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作者简介
尼尔·珀金，咨询公司“只有死鱼”（Only Dead Fish）的创始人，曾与沃达丰、葛兰素史克、三星、英国政府和英国《金融时报》等机构合作，并为谷歌英国策划“点火器”思想领导力季度系列活动，并被英国互动媒体协会（BIMA）评为英国数字行业深具影响力人物。著有《敏捷营销》《业务敏捷：企业的数字化转型之道》等。彼得·亚伯拉罕，weareCrank联合创始人，作家、顾问、导师，在数字战略和建立数字中心方面拥有20余年经验。
目录
引 言 如何使用这本书 什么是敏捷业务 第一部分 敏捷业务第1章 变革的关键力量变革无情地加速掠过 竞争对手的转变 消费者的改变 公司的转变 挑战的关键是变化的速度 第2章 数字化革命如何颠覆商业技术的生命周期 商业被颠覆的原因：模糊区和敏捷业务 第3章 是什么阻止了你的改变组织设计运作缓慢 寻求机会 为什么组织会变得具有“黏性” 为什么好的创意会引发冲突 规模扩大造成的傲慢症 防止过时的信念和“有毒的假设” 一板一眼的计划等同于“暴政” 边际思维 文化和行为 第4章 数字化转型是什么敏捷业务如何成为数字化转型的基础 敏捷业务成熟度模型 敏捷业务公式 敏捷性背景模型 第二部分 快速第5章 在“模糊地带”创新定义快速 更灵敏、更快捷地工作 在“模糊地带”创新 通过不断创新让企业加速 更多的尝试带来更多的机会 边际创新和突破式创新 优化vs 转型 转型的温跃层 选择可迭代、更迅捷的方法 瀑布式开发存在的问题 三类问题 复杂场景需要紧急的解决方案 第6章 敏捷和适应性方法论设计思维 敏捷 精益 敏捷业务的原则 构建学习型企业文化 系统性“幸存者偏差”的危险 学会忘却 固定型和成长型心态 嵌入式反思时间 第7章 敏捷创新的过程授权创新 重构商业模式——选择轻资产还是重资产 为未来创造可能 创新的根本是商业化 以数字原生企业方式进行扩展 收购是拓展的另一途径 建立支持性证据，加快创新进度 关键性步骤 第三部分 焦点第8章 愿景和目标的作用定义焦点 “紧迫性”的反面案例——诺基亚的故事 组织思想、目标和愿景 目标和利益之间的联系 着眼长远目标 第9章 敏捷策略和计划好战略的关键因素 随机应变战略和深思熟虑战略 愿景和迭代的平衡 “计划延续偏见”的影响 对于行动的偏见 以客户为中心的组织 敏捷业务成熟度 “P”代表优先级 将策略看作一种不断演变的算法 发现- 驱动计划 第10章 战略与执行的结合五个问题 战略和战术树 OKRs——让团队与你同行 “冲刺”为变革带来驱动力 敏捷规划具有层叠性和节奏性 利用“当前现实树”找到问题的根源 复杂性偏见和刻舟求剑 重点运用数据 DIKW：从数据中提取价值的基本方法 技术是变革的障碍 技术是变革的推动者 敏捷性预算 灵活的预算和市场预测 关键点 第四部分 灵活性第11章 敏捷结构和资源分配 定义灵活性 敏捷结构和资源分配 并发运行、同地协作的工作 业务内包和外包的动态平衡 集中与分散、专家与通才 小团队“撬动”产业大变革 “两个比萨”团队 自组织、多学科团队 组建多学科团队 小型团队和资源动态管理 第12章 规模化敏捷管理核心团队和依赖关系 整合多学科小组 找到先锋、定居者、城市规划者的最恰当组合 敏捷决策——更扁平的结构、更高效的决策 敏捷管理和数字化董事会 第13章 建立高效的企业文化敏捷不仅仅是一个过程，它还定义了一种文化 什么是数字原生文化 企业文化推动企业快速前进 如何打造高绩效团队 创建合作共赢的企业文化 学习的机会 快速学习模式：“看一遍、做一遍、教一遍” 信任和“生产中的非正式性”的重要性 请阅读我的“用户手册” 第14章 构建组织灵活性：自主、专精和目的员工敬业度问题 将战略、文化与“员工动机”相结合 自主 专精 目的 第15章 数字原生人才聘请杰出人才 孔雀、企鹅和烘焙师 重新定义数字时代的有效领导力 关键点 第五部分 开启转型之旅第16章 转型的五个维度 第一维度：个人 第二维度：原则 第三维度：过程 第四维度：练习 第五维度：速度 保持敏捷 现在该做什么？
内容摘要
第 1 章 变革的关键力量在数字化的时代洪流中，数字技术给我们带来了新的挑战和机遇，每个企业都迫切需要高效、灵活地应对不断变化的客户期望。数字技术影响着企业的方方面面，从产品销售到人力资源，从财务管理到公司运营。数字技术正在以靠前的速度，全方位地重塑整个市场，企业现有的商业模式、竞争优势或已建立的很好实践将成为过去式。尽管技术可能是变革的原驱力，但变革远非仅仅与技术有关。如果想了解数字技术带来的真正影响，我们需要研究技术背后人们的行为方式。同理，如果想深入了解如何更好地应对这场数字化变革，我们不仅要考虑应对的策略和措施，还要研究在这场变革中我们的思维、心态和行为。实际上，在本书中，我们不会把重点放在这些技术变革上。在写本书之前，我们观察到很多诸如“组织需要做出改变来应对数字化时代”之类的高谈阔论，但是它们很少给出实际的建议、模型或解决办法。它们没有告诉读者，如何应对日新月异的竞争环境带来的挑战。因此，在本书中，我们将关注“如何去做”而不是“为什么要这么做”，我们将关注在这场深远和全方位的变革中，我们可以采取哪些实际措施，以在每一个基础环节运营组织，在数字化浪潮中乘风破浪，走出自己的风格。变革迫在眉睫。我们先围绕引起变革的主要驱动力做一个小结。如图1-1 所示，组织正处于这场变革风暴的中心，其特征是变革加速，竞争力、客户、公司和环境都在迅速转变。它们持续的变化给我们带来了威胁和风险，同时也给我们带来了新的机遇和挑战。变革无情地加速掠过2009 年，全球市值优选的一些上市公司包括石油公司（埃克森美孚、中国石油、荷兰皇家壳牌），银行（中国工商银行），零售商（沃尔玛），电信企业（中国移动、美国电话电报公司），制药企业（强生）和快速消费品企业（宝洁）。在全球拥有价值的十家上市公司中，只有一家科技公司——微软。十二年后，市场重新洗牌，市值排名前七的全是科技公司：微软、苹果、亚马逊、Alphabet（谷歌的母公司）、阿里巴巴、脸书和腾讯。日光之下，并无新事。巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）在1938年提出“少费多用”的观点，描述了技术进步的趋势——用越来越少的钱做越来越多的事，直到最终你可以躺赢。经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）认为“创造性破坏”是资本主义的本质性事实，每一次大规模的创新都将淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。技术的不断发展给这一进程带来新的紧迫感。谷歌技术总监雷·库兹韦尔于2001 年发表了有名文章《加速回报定律》（“The Law of AcceleratingReturns”），提出了一个观点：从历史的发展轨迹来看，技术进步呈指数级增长趋势，而非线性增长，由技术进步引起的突破性发展将成为越来越普遍的现象。数字化几乎给每个行业、组织和部门带来了巨大的冲击和挑战，它以靠前的规模、范围和速度席卷而来。这意味着企业需要做出广泛、深刻和根本性的转变，在这场变革中，那些转型缓慢的组织因突如其来的挑战而措手不及，被淹没在数字化的浪潮中。对于大多数组织来说，加速变化意味着需要面对层出不穷的状况，应对各种各样的挑战。组织应对的方式不同，出现的后果和产生的潜在影响也会大相径庭。当组织在经营过程中出现了不稳定因素，例如，在行业中出现了意想不到的新竞争对手，来自各方的竞争加剧，客户期望快速转变，与客户、供应商和合作伙伴关系发生重大转变，产品的生命周期或服务方式就会发生根本性变化。当周围环境和公司内部出现急剧变化时，作为回应，组织需要将敏捷性提升到新的高度，根据竞争对手、消费者和公司出现的各种变化及时调整方向和策略。对我们来说，这不仅是靠前的挑战，更是行业要求和组织生死存亡的关键。竞争对手的转变由于云计算服务和基础设施服务的提升，几乎每个行业的进入壁垒都大大降低了，我们可以以更低的成本、更方便灵活地进入市场。基于“资本性支出”（CAPEX-based）与基于“运营性支出”（OPEX-based）的认购模式，更广泛地为颠覆市场、打破行规的创业模式提供投资资金。这让现有的参与者感受到靠前的挑战和威胁。目前，各行各业正在全球范围内争夺优秀人才。无论是初创企业，还是成熟的大型企业，无论规模大小，都很难找到触及全球受众的优势，因为改良设备、人工智能和预测分析等新科技、新手段的出现已为市场竞争铺平了道路。数字技术打破了消费者和企业之间的市场平衡。一方面，数字技术和社交平台为企业带来了更多的和消费者面对面接触的机会。另一方面，企业对其品牌认知的控制力度被削弱，企业需要创造、试验和采用新的方式来重新赢得市场份额。定价透明度的提升让产品和服务出现了同质化，也让市场出现了“价格战”，这为企业带来了新的下行压力。企业将数字科技整合到运营和供应链中，这将在时间尺度、效率或成本预算方面为企业带来巨大的潜在优势。直接面向消费者（以下简称“D2C”）和直接交易（D2T）等电子商务模式的出现为企业带来了新的挑战和机遇。数字化进程为企业赋能，当我们运用软件重新定位市场、锁定特定消费群体时，我们能在一个产品线上迅速扩大规模。当我们应用我们的能力和专业知识时，也更容易以相同的方式进入其他新的领域。这将为其他企业或组织带来“横向创新”的新挑战，使组织在迅速扩大规模之前更难以较短的时间识别出其他的潜在竞争对手。亚马逊开始向医药行业进军，而优步从配送服务优食（UberEats）中获得的营业收入超过了网约车服务。“横向创新”带来的影响是：各行各业整合资源，行业之间的界限日益模糊，产品和服务需要重新定位，这也要求每一家企业做出更积极的反应。克里斯·迪克森（Chris Dixon）说，我们现在处于他所称的互联网的“部署阶段”。技术革命会在两个阶段（安装阶段和部署阶段）爆发。每一场革命的早期阶段都以金融泡沫为典型特征，金融泡沫推动新技术以电掣雷鸣的速度席卷而来，随之而来的是不可避免的崩溃，然后是行业复苏，接着是一段漫长的生产增长时期，这段时期将技术更广泛地“部署”到其他行业和整个社会。迪克森说：如果一个公司开发出一项能为整个行业带来价值的新技术，该公司将在市场中占据不可动摇的地位。它可以将这项新技术出售给同行，或绕过现有的公司构建一个完整的体系，直接向消费者提供产品或服务。有意思的是，有的科技公司不会把开发的软件卖给其他公司。它们正试图从上到下重塑整个行业，占领市场。这是一个强有力的组合。当伟大的想法、宏伟的雄心、杰出的人才、靠前的全球市场准入以及比以往任何时候都低的准入门槛这诸多有利条件结合到一起时，“横向创新”拥有着无限潜力。企业高管将面临突然爆发且快速演变的各种各样的挑战。
主编推荐
1.两位作者20余年从事数字技术和管理研究，有深厚的一线经验，本书为其多年经验集结2.提出了简洁而富有洞见的公式： 敏捷性 = 快速×焦点×灵活性。从基本原则、一线案例、实用工具箱三个角度入手，全方位解读如何构建敏捷企业3.可操作性强，易于落地，让转型和创新更简单，更高效，有路可循。无论你是试图转型的传统企业，还是正在寻求突破的科技组织，本书都将为你提供实用指南
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