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OKR开发与应用六步法 企业创新驱动高绩效增长的秘籍

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作者秦杨勇

出版社中国经济出版社

ISBN9787513662079

出版时间2020-09

装帧平装

开本16开

定价68元

货号1202181455

上书时间2024-06-08

曲奇书店
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品相描述：全新
商品描述
作者简介
    秦杨勇，佐佳咨询公司首席管理顾问，北京大学、清华大学、中国人民大学、复旦大学、浙江大学EMBA班客座教授。
    曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、山西潞安集团党校等机构提供专业培训。
    秦先生是我国企业管理咨询实践方面的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，在集团战略、管控模式、组织架构与人力资源管理等专业领域有着丰富的理论与实践经验，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目咨询顾问之一。其个人专著《平衡计分卡与战略管理》《平衡计分卡与绩效管理》《平衡计分卡与流程管理》《平衡计分卡与能力素质模型》《战略规划——平衡计分卡案例·方法·工具》《管控流程与组织架构——平衡计分卡案例·方法·工具》《战略绩效管理》《集团人力资源管控》《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
    秦先生服务的客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、中国储备粮总公司、长安汽车股份、一汽轿车、东风汽车、江铃汽车、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、青岛建设集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、万向控股、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业。

目录
章OKR已死，还是亟待改进

VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部组织管理能力提升上寻找解决方案。OKR正是适应未来进化型自组织的一种员工目标自我管理工具，尤其适应强调“方向×试错”的战略管理模式下的目标管理。然而，OKR引入中国后却陷入实施困境，结局不尽如人意，甚至有点让人沮丧。

1.1OKR中国之旅的五大困境

1.2OKR战略管理模式的适用情景与源起

案例:谷歌公司OKR应用举例

1.3传统绩效管理工具的六大挑战

1.4OKR与KPI、BSC的比较及其实施收益

案例:华润集团的群策群力

案例:脸书运用OKR管理千禧一代员工

1.5OKR开发与应用的六大步骤

第2章OKR开发与应用“1+4+1”启程

准备“成功总是偏爱有准备的人”，这句话即使在今天也不过时。无论我们做任何事情，精心准备对于事情成败往往是至关重要的，这样的道理同样适用于OKR的启程。

2.1“1+4+1”启程准备内容

2.2OKR适应性评价与实施范围

2.3发起OKR变革建议

案例：OKR访谈提纲

案例：OKR前期调查问卷（员工级）

案例：OKR咨询项目《资料调阅清单》

案例：OKR管理咨询项目建议书

2.4如何编制OKR推进计划

案例：ABC智能科技发展有限公司OKR推进计划

2.5组建OKR推进工作组

2.6OKR宣传、培训与学习

第3章设计公司使命、愿景、战略与目标

OKR优选的优势在于短周期执行，频繁地回顾OKR适应了外部环境快速迭代的需求。但是仅仅关注短周期可能会造成短视，因此要将OKR放在更大的战略框架中考虑，这就是OKR背景。我们必须理顺使命、愿景、战略、OKR、Action之间的逻辑关系。

3.1使命、愿景、战略与OKR、行动计划

3.2战略环境扫描分析

案例：亚马逊、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、愿景

案例：战略环境分析中的二维分析法（见图3-3）

3.3运用战略地图澄清公司目标

3.4将战略地图转化为年度OKR

案例：ABC智能科技战略地图与年度OKR设定

第4章设计公司季度OKR

OKR强调聚焦驱动战略目标实现的优先事项，公司OKR设定是从战略地图中按照优先顺序确定季度的OKR，以确保公司将主要的资源聚焦、平衡于承诺型与愿景型OKR上，同时要确保O与KR、Action的一致性。

4.1公司与分级季度OKR设定全景图

4.2按照“4×4原则”筛选公司季度OKR

案例：ABC智能科技依据“4×4原则”筛选公司季度OKR

4.3迭代度量核心目标O进展的KR

案例：某公司KPI“价值树模型”联结实例

案例：ABC智能科技运用价值树模型刷新、迭代季度KR

4.4公司《季度OKR评价表》填写技巧

案例：ABC智能科技《第二季度公司OKR评价表》编制

4.5公司季度OKR评价讨论、围观与确定

第5章设计部门与员工分级OKR

由于OKR强调自下而上迭代以挖掘底层员工创造力，所以部门与员工分级OKR分解并不是严格按照层级展开，总经理OKR可以直接与某位基层员工关联；同时，部门与员工分级OKR还强调对齐，以促进日常工作中的横向协同。

5.1部门OKR联结与创意

5.2根据公司季度OKR联结部门OKR

案例：上海云信息科技有限公司OKR联结矩阵

案例：ABC智能科技根据公司OKR联结部门OKR

5.3部门OKR创意、对齐与修正

案例：ABC智能科技部门或团队OKR自主创意

案例：M房地产公司经理运用信心指数挑战OKR

案例：某软件公司开发事业部季度OKR

5.4员工季度OKR的联结与创意

案例：谷歌公司季度员工个人OKR示例

5.5季度OKR的联结与创意应当注意的问题

案例：M集团研究院KR的速写计分标准

第6章OKR运行刷新与复盘

OKR全球实践默认流程是季度，但季度不是“紧身衣”，任何团队最关键的是要有一个固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期设定为6周，也有些公司以月度为单位开展OKR，还有一些公司选择年度、季度两种方式并行开展。

6.1OKR总体运行流程

案例：华为公司OKR与DSTE战略管理流程关系

6.2OKR组织机构设置

6.3OKR联结与创意流程及其操作原则

案例：ABC智能科技OKR联结与创意流程

6.4OKR复盘会议、报告与跟踪手段

案例：佐佳咨询南京团队的OKR周报告

案例：佐佳咨询南京团队的OKR月报告

案例：ABC智能科技《季度OKR评价表》

6.5OKR一对一对话与反馈

6.6OKR制度

案例：ABC智能科技OKR目标与关键成果法制度

6.7同行评价

案例：ABC智能科技半年与年度同行评价

案例：ABC智能科技同行评价制度

内容摘要
本书集理论、案例和工具于一体，便于利益相关方学习和使用。首先比较了BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具的特点及其运用要点，接着引出“OKR已死，还是亟待改进”的命题，然后分析提出“OKR中国之旅的五大困境”“OKR战略管理模式的适用情景与源起”“传统绩效管理工具的六大挑战”，进而介绍“OKR开发与应用的六大步骤”及其不同应用场景。本书尤其适合以下人士阅读使用：•企业OKR大使，OKR项目倡导者与推动者，OKR操盘手；•互联网、科技型企业的中高层经理，独角兽成长型企业的创业团队；•企业的人力资源总监、人力资源部经理、人力资源专业人士；•OKR理论研究人士，OKR管理咨询顾问，OKR培训大师。

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